Startup/KKV esettanulmány - Szervezetfejlesztés helyett executive coaching
label StartupoknakPéter egy 80 fős szoftvercég tulajdonosa, ügyvezetője, aki szervezetfejlesztésre kért tőlünk ajánlatot. Első találkozásunkkor felfestette egy rapidan növekvő vállalkozás képét, ahol javarészt programozók, és tőlük szinte teljesen külön, a terméket értékesítő sales-szervezet dolgozik.
Salesben nagyon erős, remek PR-ral működő cégről beszélünk. Náluk hallottam először azt a mondatot – amit azóta egyre több helyen –, hogy: „hétfőn startup vagyok, kedden családi vállalkozás, csütörtökön szolgáltatóközpont”.
Magyarul a cég saját magát sem fixen pozicionálja a piacon, hiszen pontosan tudja, hogy van olyan potenciális ügyfele, aki jobban örül annak, ha ő egy majd’ húszéves családi vállalkozás látszatát kelti, és van olyan, aki azt szereti hallani, hogy honnan és mikor érkezik majd a harmadik tőkeinjekció.
Mindkettő igaz ráadásul, a cég pedig ugyanaz, ahogy a szoftver is, amit fejleszt. A stratégia pedig működik, a cég nő, mint eső után a gomba.
Teljesen felesleges a coaching...
Első találkozásunkkor csak egy A4-es, fehér papír és egy toll került elő, arra kértem Pétert, rajzolja le a szervezetet, és mutassa meg, miért fordult coachhoz, miben szeretne támogatást kapni. A lapra a következő hatvan percben egyre több és több ábra, név, nyíl és másfajta nyíl került. Kérdés kérdést szült. Amikor már Péter sem ismerte fel többé a saját szervezetét, de az én tollam még elő sem került, javasoltam, hogy első körben engedjük el a szervezetfejlesztést projektszinten, kezdjünk el inkább egy egyéni coachingfolyamatot, és lássuk meg, mi sül ki belőle.
„A coaching teljesen felesleges, viszont ezt a beszélgetést folytatni akarom. Reggeli jövő pénteken?” – szólt a válasz. Azóta is „Reggeli” címmel kapom a naptármeghívókat a coachingalkalmainkra, pedig már a második folyamatnál tartunk.
Következő pénteken Péter azt a célt tűzte ki, hogy megtalálja a saját helyét a szervezetben, rájöjjön, hogy ügyvezetőként mivel tudja legjobban segíteni a szervezetét. Azt a szervezetet, ahol brutális volt a fluktuáció, 150 százalékkal több juniorfejlesztő dolgozott, mint ahányat Péterék szerettek volna, és ahol félig agilis kultúra, félig pedig a legrögösebb funkcionális jegyek voltak tapasztalhatók. Azt hiszem, nem kell magyarázni, hogy vajon a javarészt IT- és sales-szervezetből álló cég melyik oldala melyik lehetett.
Hétszer találkoztunk Péterrel ebben a folyamatban, volt, hogy tízórai is lett a reggeliből, és olyan is előfordult, hogy másfél hónapig nem láttuk egymást, de a haladás üteme stabil volt. Első ülésünkkor – elnézést, közös étkezésünkkor – a matekfelvételi példájára hajazó szervezeti ábrát kettéhajtottuk, és elrejtettük egyikünk határidőnaplójának mélyére.
Tiszta lap, új ábrák
Vettünk egy új lapot, és Péter rajzolt. Az ő mérnök és az én logisztikus agyam talán így tudott a legkönnyebben összekapcsolódni, mindenesetre gyorsan és tisztán dolgoztunk. Megszületett a leendő szervezet képe, lassan kialakult Péter fejében egy középvezetői réteg. A pozíciókhoz nevek társultak, a lyukak mellé felkiáltójelek kerültek. Érdekes volt látni, mennyit adott hozzá a működésükhöz csak az, hogy Péter a második alkalmunk után leült az IT vezetőjével (húsz éve a jobbkezével) tisztázni, mit is ért ő, és mit János agilis szervezet alatt. Szerencsére egyikük sem a Wikipédia definícióját szerette volna meghonosítani.
Péter gyorsan és magabiztosan tűzte ki magának az újabb és újabb feladatokat, egyeztetéseket, úgy haladt előre saját szervezetében, mint forró kés a vajban (bár talán nem a kés a legszerencsésebb metafora). Ahogy fogytak a felkiáltójelek a papírról, és a hetek, hónapok folyamán betöltésre kerültek az üres középvezetői karikák, úgy változott a szervezet is. Az alkalmazotti státuszok száma elkezdett csökkenni, az IT ezer éve bejáratott tudásmegosztó alkalmai átkerültek a salesre is, a sales letisztult riportálási rendszere pedig elkezdett tükröződni a másik oldalon.
Kényelmesen agilis
Az „agilisra” adott saját definíciójuk végre közös nevezőre hozta a szervezet két oldalát.
Kényelmes agilitás – így nevezte Péter azt a kultúrát, amely kialakulni látszott.
A régóta hiányolt proaktivitást a fél tucat, végre néven nevezett középvezető képes volt beindítani. A tudásmegosztó alkalmakat önszerveződő kezdeményezések tömege kísérte, az egyik kedvenc az ebéd utáni, szimultán bridzsjátszmák intézménye lett.
János és Péter szerepének tisztázásával, a szervezeti feladatok leosztásával nagyobb teret kaptak a pénzügyek, az alkalmazotti státuszok átnézése után megjelentek a részmunkaidős senior kollégák is. A középvezetők megerősített intézményével együtt ez már elegendőnek bizonyult, hogy jelentősen csökkentse a junior fejlesztők fluktuációját.
Utolsó reggelinkkor már nem kellett sem fehér, sem összevissza nyilazott lap ahhoz, hogy Péter is tudja, készen vagyunk. A szervezetfejlesztést, amire minket kértek volna, elvégezték ők.