Vagy lehet, hogy ez lenne a jobb bevezető? Vezetek egy majd 80 fős szervezeti egységet egy multi cégnél, legalább 6-8 különböző tématerülettel, és 2/3-os Y generációs létszámaránnyal.
De írhatnám azt is, hogy eddig 120 különböző kolléga fordult meg az irányításom alatt, és a beválási arány 90% felett van. Ja, hogy mi lett a másik 40-nel? Átszervezés miatt átkerültek másik szervezethez, nagyobb arányban magasabb pozícióba, vagy belső pályázatok révén szintén magasabb beosztásba, és más osztályoknál építik tovább karrierjüket. De volt, aki cégen kívül mérettette meg magát, és hát sikerült.
Hogy én állandóan dolgozom, és csak ez van a központban? Egyáltalán nem. Golfozás mellett rengeteget utazunk, és imádunk együtt lenni a párommal. Sőt, a generációs kihívásokkal a gyerekeim révén is találkozom, akik pedig mily meglepő, az Y generáció tagjai.
Aztán írhatom azt is, hogy azért kéredzkedtem be ide vendég íróként, mert rendkívüli módon érdekel az utánunk jövő generáció, és most az Y és Z elnevezéssel illetett millenniumi fiatalokra gondolok. Ragadjunk is le itt ennél a témánál, hisz ezért írok most.
A Y2Y oldalán is megtalálható, meg még sok-sok száz helyen, hogy miért is más az Y generáció, akik lassan a munkavállalói réteg felét fogják adni, és mikor nyugdíjba megyek már 60% felett lesznek. Ne feledjük, azért ott vannak még az X generáció tagjai is.
Mint említettem majd 2/3-a az általam irányított szervezetnek Y generációs. Ez egy vezető számára manapság nem kis kihívás. OK 2/3-a Y generációs, aztán van X generációs és van bizony nyugdíj előtt álló is. (Közelebb a nyugdíjhoz, mint én.) Mondhatnánk, hogy akkor az Y-osok révén egész szépen egységes. Nos mindjárt szeretném is eloszlatni ezt, ugyanis hiába majd 50 fő Y generációs, de ez valójában 50 különböző Y generációst jelent. Ráadásul együtt kell dolgozniuk az előttük járókkal.
Arra gondoltam, hogy egy BB korban lévő vezető szemével nézzük meg az Y generáció kihívásait, és egyben egy vezető próbatételeit is.
És akkor meg is érkeztünk az első királyi próbatételhez:
Hogyan lehet 2-3 generációt egy irányba állítani, „beállítani” a sebességet, mely mindenkinek kihívó, de elfogadható, hogy azért mégis haladjunk előre. Hogyan lehet célokat kitűzni, mely inspirál mindenkit?
Bizony az a helyzet, hogy egy adott probléma megoldásában szükség van a korábbi sok-sok év tapasztalatára, nagy szükség van a mai kor eredményeire, de szükség van egy iránymutatásra is, mely a jövőbe mutat, és ami bizony még hordoz elég sok ismeretlen faktort ráadásul. A fiatal tálent azonnal szárnyra kap, elkezd vízionálni, jövőt alkotni, már bele is fogna a 2028-as feladatokba 2018-ban, mert hisz gyorsan kell jönnie az eredményeknek, mert nem ér rá várni, mert jönnek a félelmetes versenytársak, és aztán a végén ő marad a kis hangya. Aztán persze szépen el is sétál ezzel a vízióval a pofonokért, amit elég gyorsan meg is kap egy több generációt foglalkoztató multinál. De miért is?
Mert a nagyobb vállalatok belső működését a Baby Boomer korosztály vagy jobb esetben már az X generációs réteg szabta magára.
Ez pedig azzal jár, hogy jó előre meghatározott szabályok mentén kell működni, attól eltérni csak felsőbb engedéllyel lehet. Ha meg áthágjuk a szabályokat, akkor vizsgálat, szőnyegszéle. És akkor itt meg is érkeztünk a pofonok garmadához. A fiatal tálentnek fel kell ismernie, hogy pofont kapott, és nem szeretne többet, de a vezetőnek nem szabad engednie, hogy teljesen illeszkedjen a régi stílusú működéshez, különben ki fog újítani? Segíteni kell megkeresni, hogy milyen módon lehet a lehetőségek mentén mégis gyorsabban előrébb jutni, hogy az Y generációs ne veszítse el lelkesedését, de ne is lépjük át a még jelenlegi szabályokat. Ezzel párhuzamosan pedig a vezetőnek képviselnie kell az új irányt, és közreműködni abban, hogy az új igényeknek megfelelően módosuljanak a szabályok. Na ez meg a vezetőnek kihívás, hisz át kell lépnie a saját árnyékát, ki kell lépnie a számára biztonságot jelentő komfortzónából. Ez pedig csak úgy megy, ha minél többet és többet beszélget az Y generációs munkatársával, mert csak így tanulhatja meg, hogy mi az ami mozgatja, hajtja őt előre. Mi az, amiben nem érzi magát komfortosnak a BB-ek által felépített világban.
Itt bizony eltérő válaszokat fogunk kapni, mert hisz ők is különbözőek. Lesz, akit kiráz a hideg a rettenetesen bonyolult jóváhagyási procedúrától, mert azt érzi, hogy bizalmatlanok vele szemben, pedig ő minden lépésében a cégnek kívánja a legjobbat, csak másképpen. Aztán a másik kolléga alkotni szeret, de őt hagyják békén a 8 és a16 óra közötti bentléttel, mert ő délután és este tud alkotni.
Vegyünk egy egyszerűbb IT fejlesztést.
BB módszer:
Beszélgessünk, hogy mit is akarunk --> írjuk le az üzleti igényünket --> hagyassuk jóvá az üzleti vezetővel --> küldjük meg az IT szakterületnek --> tartsunk értelmező egyeztetést --> az IT elkészíti a fejlesztési koncepciót --> megküldi véleményezésre --> az üzlet félig érti, így egyeztetnek --> lezárják a koncepciót --> megrendelik a fejlesztést --> fejlesztés --> fejlesztői tesztek --> megkapja az üzlet, teszteli --> javítattja --> teszteli --> engedélyezik az élesítést.
Elfáradtál ugye a nem is teljes felsorolásban, mert kimaradt a change request, az elszámolási problémák stb. Ja, hogy ez 6-8 hónap?
Y-os módszer:
Beszélgessünk, hogy mit is akarunk --> mutassuk meg, hogy hogyan akarjuk megcsinálni --> mi legyen az első eredmény --> építsünk közösen egy IT szakemberrel egy „homokozó rendszert” --> próbáljuk ki --> mutassuk be az eredményt --> módosítsunk --> menjünk tovább a következő eredményig
Igen, felhatalmazás, bizalom à 6-8 hét!!!!
Na ezt kell közösen elérni. Az Y generációs kolléga mint mondtam elment a pofonért. De miért is kapott pofont?
Második királyi próbatétel, a kommunikáció:
A mi korosztályunk nagyon figyel arra, hogy a kommunikációja finom legyen, véletlenül se bántson meg senkit. Mi a vége? Félreértések, nem egyértelmű kijelentések, elbeszélések egymás mellett, finomkodások, oda nem érő üzenetek.
Ezzel szemben az Y generációs munkatársunk odaáll, elmondja, hogy mit szeretne, mi az amit most nem szeret a rendszerben, és egyértelműen elmondja, hogy neki mire van szüksége. Nem kertel, nem simogat, mert a cél lebeg a szeme előtt, amit el akar érni. Nem érti a másik oldalt, hogy ezt az egészet miért nem érti, miért ragaszkodik a megszokotthoz, és miért nem csatlakozik azonnal az ő elképzeléséhez, és mennek együtt tovább.
A kommunikáció kétsíkúvá válik, gyakran konfliktus is keletkezik belőle. Na ezt az Y generációs pedig nem tudja kezelni, hisz nem tud a BB fejével gondolkodni. Nem tudja, hogy a BB-s az összes kockázatot szeretné elkerülni, nem szeret hibázni, és neki egy esetlegesen sikertelen próbálkozás a homokozó rendszerben kudarc. Ezt pedig szintén el akarja kerülni, mert azt hiszi, hogy ha bevallja akkor csökken a nimbusza, megrója a főnöke, netán elveszíti az állását. Tehát ezek a félelmek vezetik abban, hogy ne akarjon azonnal beállni az Y-os mögé, és mindenképpen a megszokott folyamatok, eljárások mentén haladjanak tovább. Ezt egy vezető, akinek a szervezeti egységében sok az Y-os, nem teheti meg. Ugyanis nem fog sikereket elérni. Pedig egy sikeres vezető attól sikeres, ha a kollégái is azok.
Tehát a vezető mielőtt kiengedi az Y generációst a gladiátorok közé, felkészíti - már megint: beszélgetésekkel. Igen, végiggondolják előre, hogy mi történhet, mit szólhat a másik fél, hogyan reagálhat. Hisz a vezető sokkal több tapasztalattal bír a kollégáit illetően, mint az 1-5 éve itt dolgozó Y generációs, aki ráadásul első munkahelyén van. A vezetőnek támogatnia kell a fiatal elképzelését, módszereit, és ha szükséges, akkor mint mentor vagy coach kell, hogy részt vegyen ebben.
Azt pedig nem nagyon tanácsolom, hogy ha nehéznek látszik a dolog, akkor a fiatalt távol tartsuk az arénától. Meg kell tanulnia érvelni, meg kell éreznie a bőrén, hogy mit is jelent a különböző megközelítések garmada egy tárgyalón belül.
De ez miért probléma? Nos azért, mert ez a bizonyos Y generáció és főleg a fiatalabbja már nagy részét az életének virtuális térben tölti, ahol csak a hasonszőrűekkel kommunikál, és azt is speciális nyelvezettel. Ha valaki nem hasonszőrű, kikapcsolja, nem is létezik számára. Aztán jön a munkahely, ahol a munkatársakat nem lehet kikapcsolni. Még rosszabb, együtt kell vele dolgozni, beszélgetni, érvelni, alkotni. Természetesen az érveléstechnika is tanulandó. Csak gondoljunk bele, hogy pl. az egyetemen mekkora az írásbeli és a szóbeli vizsgák aránya. Akik pedig csak középiskoláig jutottak, magoltak vagy körmöltek. Retorika nulla.
Ez megint a vezető egyik kihívása, hogy erre is felkészítse a jövő embereit. Ez pedig csak példamutatással és gyakoroltatással megy. Időt kell rá szánni, és pl. egy vezetői szintű megbeszélésre vigye el magával az Y generációst annál a témánál, amiben számítunk az ő közreműködésére.
De ha számítunk rá, akkor be is vonjuk. Harmadik próbatétel, az azonnali reagálás – de ezt már csak a következő bejegyzésben…
Egyébként Baby boomerekkel is foglalkozunk...ha lélekben Y-ok ;)
Képek a Pixabayről
Írónk valós személy, nagy tapasztalattal rendelkező multis vezető, akinek nevét saját kérésére - és persze a GDRP-t figyelembe véve :) - fedje jótékony homály. Viszont jó hír minden Y-nak, hogy TÉNYLEG léteznek ilyen vezetők ;)