Gehaltsgespräche für Führungskräfte: über Gehalt sprechen, wenn alle fragen

Warum jetzt?

Die Frist zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (2023/970) war der 7. Juni 2026. Ungarn hat sie nicht eingehalten, das eigenständige ungarische Gesetz ist noch in Vorbereitung. Den aktuellen Stand verfolgt paytransparency.hu.

Was man schon heute weiß: Mitarbeitende können Auskunft über ihr eigenes Entgelt und über das nach Geschlecht aufgeschlüsselte Durchschnittsentgelt von Beschäftigten mit vergleichbarer Arbeit verlangen, Bewerberinnen und Bewerber erfahren die Gehaltsspanne vor dem ersten Gespräch, Unternehmen erstellen Entgeltberichte. Jeder dieser Punkte löst Gespräche aus. Und diese Gespräche finden nicht im HR-Büro statt, sondern am Schreibtisch der Führungskraft, am Ende eines One-on-ones, auf dem Flur.

Die rechtliche Compliance lässt sich auf dem Papier erledigen. Wenn die Führungskraft aber nicht erklären kann, warum das Gehalt so hoch ist, wie es ist, wird aus Transparenz kein Vertrauen, sondern Misstrauen.

Für wen ist das Programm?

• Für Führungskräfte, die direkt unterstellte Mitarbeitende haben und von denen das Team Antworten auf Fragen zum Gehalt erwartet.
• Für HR Business Partner, die Führungskräfte in diesen Situationen unterstützen und bei denen die schwierigeren Fälle landen.
• Vor allem für Unternehmen mit mehr als 150 Beschäftigten, für die die Berichtspflicht näher rückt und deren Führungskreis groß genug ist, dass einheitliche Kommunikation zu einer eigenen Aufgabe wird.

Wenn es im Unternehmen noch keine Gehaltsbänder oder schriftlich festgelegten Kriterien gibt, fangen wir damit an, siehe unten bei der Pay-Transparency-Beratung. Ohne Gehaltsband gibt es nichts, worüber man reden könnte.

Was lernen die Teilnehmenden?

1. Wann und warum das Gehalt zum Thema wird. Einstellung, Jahresgespräch, Gehaltserhöhung, schriftliches Auskunftsersuchen, Fragen nach dem Entgeltbericht und die Situation, in der in einer Jobkategorie ein deutlicher Unterschied sichtbar wird.
2. Die Vergütungslogik des eigenen Unternehmens, und zwar so, dass sie sie einer Person aus dem Team in zwei Minuten erklären können: Was ist das Band, wer steht wo darin, und wonach kann sich etwas bewegen.
3. Den Aufbau eines Gehaltsgesprächs: Rahmen, Zuhören, Erklären, nächste Schritte, Abschluss. Damit aus dem Gespräch weder ein Feilschen noch ein Ausweichen wird.
4. Fertige Sätze für die schwierigen Fragen: „Warum verdient X mehr?“, „Was brauche ich für das nächste Band?“, „Ist das nicht Diskriminierung?“, „Wenn ich keine Erhöhung bekomme, gehe ich.“
5. Was sie niemals sagen: das Gehalt anderer preisgeben, Versprechen, über die sie nicht selbst entscheiden, „Ist halt so“, ein Verbot, untereinander über das Gehalt zu sprechen.
6. Dokumentation und Weitergabe: was sie wo festhalten und wann sie sofort HR oder die Rechtsabteilung einbeziehen müssen.
7. Die eigene Reaktion. Eine Frage zum Gehalt löst bei vielen Führungskräften Abwehr oder übertriebenes Mitgefühl aus. Beides lenkt das Gespräch in die falsche Richtung.

Format

Empfohlener Ablauf, den wir an die Situation des Unternehmens anpassen:

• 1. Termin (halber Tag): der Rahmen. Was ändert sich, wie funktioniert die Vergütungslogik des Unternehmens, wie ist ein Gehaltsgespräch aufgebaut. Erste Übungen in leichteren Situationen.
• Zwischen den Terminen: Üben in der Praxis. Die Führungskräfte probieren die ersten Schritte im eigenen Team aus (zum Beispiel erklären sie einer Person aus dem Team ihr Gehaltsband) und bringen Notizen mit.
• 2. Termin (halber Tag): die schwierigen Situationen. Simulierte Gespräche zu den heikelsten Fragen, mit Beobachtung und Feedback. Hier zeigt sich, wer ruhig bleibt, wenn das Gegenüber wütend oder enttäuscht ist.
• Optionales Einzelcoaching: für Führungskräfte, die vor einem konkreten, echten Gespräch stehen oder denen das Üben schwerer gefallen ist.

Gruppengröße: online maximal 8, in Präsenz maximal 12 Personen. In größeren Gruppen kommen nicht alle genug zum Üben, und Gehaltsgespräche lernt man nicht durch Zuhören bei einem Vortrag.

Sprache: Ungarisch und Englisch.

Was die Teilnehmenden mitnehmen: den Leitfaden für Gehaltsgespräche, zugeschnitten auf die Kriterien und Prozesse des eigenen Unternehmens, mit ausformulierten Sätzen für die schwierigen Fragen und einer Vorlage zur Dokumentation.

Vorher-nachher-Messung

Wenn Sie sehen möchten, wie viel sich im Führungskreis bewegt hat, schauen wir uns zu Beginn und am Ende des Programms dasselbe an:

• eine kurze Selbsteinschätzung: Wie sicher fühlt sich die Führungskraft in typischen Gehaltssituationen,
• ein simuliertes Gespräch, das die beobachtende Person nach vorab abgestimmten Kriterien bewertet (Rahmen, Zuhören, Erklärung anhand der Kriterien, Vermeiden der No-Go-Sätze, nächster Schritt),
• auf Wunsch die Erfahrungen von HR: mit welchen Fragen und in welcher Verfassung die Fälle dort ankommen.

Die Messung richten wir an den Zielen des Unternehmens aus und klären vorab, wer die individuellen Ergebnisse sieht.

Verbindung zur Pay-Transparency-Beratung

Das Programm ist der Führungsteil unserer Pay-Transparency-Beratung, lässt sich aber auch einzeln buchen, wenn Gehaltsbänder und Kriterien schon stehen.

• Wenn es noch kein System gibt: zuerst die Beratung (Gehaltsbänder, Kriterien, interne Kommunikation), danach die Vorbereitung der Führungskräfte auf ihr eigenes, frisch aufgebautes System.
• Wenn es ein System gibt: Wir bauen das Programm direkt auf den bestehenden Bändern und Prozessen auf.
• Rechtliche Fragen: Das Programm ist Kommunikations- und Führungstraining, keine Rechtsberatung. Die rechtliche Seite prüfen wir im Rahmen der Beratung gemeinsam mit unserer Partnerkanzlei.