Aufbau einer Sales & Operations-Kooperationsstruktur

An ungarischen Hochschulen wird es kaum in der Tiefe gelehrt, es gibt kaum Artikel dazu, kaum jemand beschäftigt sich damit. Dabei ist S&OP keine neue Erfindung, und trotzdem machen es in Ungarn nur sehr wenige wirklich gut. An der Budapester Corvinus-Universität ist im vergangenen Jahr zum Beispiel eine einzige Abschlussarbeit zu diesem Thema entstanden - und auch die hat vor allem gemessen, wie wenige Unternehmen überhaupt einen mittleren Reifegrad erreichen. 

Damit das Zusammenspiel von Sales & Operations reibungslos funktioniert, braucht das System eine gesunde Balance. Diese Balance schafft die S&OP-Meetingstruktur. Sie funktioniert dann gut, wenn Bedarfsplanung, Produktionsplanung, Bestandsmanagement, Intercompany-Zusammenarbeit und Auftragsbestätigung in allen Schritten sauber aufeinander abgestimmt sind. Wenn weder Sales noch Supply Chain die Oberhand hat und eine neue Produkteinführung wirklich ein gemeinsames Projekt ist.

Die Einführung eines S&OP-Prozesses braucht Zeit und zieht auch einen Change-Management-Prozess nach sich. Aber nach sechs bis zwölf Monaten zeigt sich das Ergebnis bereits in den Geschäftskennzahlen: Die Prognosegenauigkeit steigt, die Bestände und damit das Working Capital sinken, Produkteinführungen werden präziser, Fehlmengen seltener. Es ist die einzige Betriebsstruktur, die ein produzierendes Unternehmen langfristig im Gleichgewicht halten kann. Im FMCG-Bereich ist es für Spitzenleistung schlicht unverzichtbar, das richtig gut zu machen. 

Unser S&OP-Team (Dorka, Dani, Zoli und Orsi) begleitet vollständige ebenso wie teilweise Einführungen. Mal fehlt nur das Prognosesystem, mal fehlt der Organisation der Working-Capital-Fokus, mal laufen alle Teilprozesse ganz ordentlich, aber jede neue Produkteinführung gerät immer wieder ins Stocken, weil die S&OP-Meetingstruktur komplett fehlt.