Salesben nagyon erős, remek PR-ral működő cégről beszélünk. Náluk hallottam először azt a mondatot – amit azóta egyre több helyen –, hogy: „hétfőn startup vagyok, kedden családi vállalkozás, csütörtökön szolgáltatóközpont”.
Magyarul a cég saját magát sem fixen pozicionálja a piacon, hiszen pontosan tudja, hogy van olyan potenciális ügyfele, aki jobban örül annak, ha ő egy majd’ húszéves családi vállalkozás látszatát kelti, és van olyan, aki azt szereti hallani, hogy honnan és mikor érkezik majd a harmadik tőkeinjekció.
Mindkettő igaz ráadásul, a cég pedig ugyanaz, ahogy a szoftver is, amit fejleszt. A stratégia pedig működik, a cég nő, mint eső után a gomba.
Teljesen felesleges a coaching...
Első találkozásunkkor csak egy A4-es, fehér papír és egy toll került elő, arra kértem Pétert, rajzolja le a szervezetet, és mutassa meg, miért fordult coachhoz, miben szeretne támogatást kapni. A lapra a következő hatvan percben egyre több és több ábra, név, nyíl és másfajta nyíl került. Kérdés kérdést szült. Amikor már Péter sem ismerte fel többé a saját szervezetét, de az én tollam még elő sem került, javasoltam, hogy első körben engedjük el a szervezetfejlesztést projektszinten, kezdjünk el inkább egy egyéni coachingfolyamatot, és lássuk meg, mi sül ki belőle.
„A coaching teljesen felesleges, viszont ezt a beszélgetést folytatni akarom. Reggeli jövő pénteken?” – szólt a válasz. Azóta is „Reggeli” címmel kapom a naptármeghívókat a coachingalkalmainkra, pedig már a második folyamatnál tartunk.
Következő pénteken Péter azt a célt tűzte ki, hogy megtalálja a saját helyét a szervezetben, rájöjjön, hogy ügyvezetőként mivel tudja legjobban segíteni a szervezetét. Azt a szervezetet, ahol brutális volt a fluktuáció, 150 százalékkal több juniorfejlesztő dolgozott, mint ahányat Péterék szerettek volna, és ahol félig agilis kultúra, félig pedig a legrögösebb funkcionális jegyek voltak tapasztalhatók. Azt hiszem, nem kell magyarázni, hogy vajon a javarészt IT- és sales-szervezetből álló cég melyik oldala melyik lehetett.
Hétszer találkoztunk Péterrel ebben a folyamatban, volt, hogy tízórai is lett a reggeliből, és olyan is előfordult, hogy másfél hónapig nem láttuk egymást, de a haladás üteme stabil volt. Első ülésünkkor – elnézést, közös étkezésünkkor – a matekfelvételi példájára hajazó szervezeti ábrát kettéhajtottuk, és elrejtettük egyikünk határidőnaplójának mélyére.
Tiszta lap, új ábrák
Vettünk egy új lapot, és Péter rajzolt. Az ő mérnök és az én logisztikus agyam talán így tudott a legkönnyebben összekapcsolódni, mindenesetre gyorsan és tisztán dolgoztunk. Megszületett a leendő szervezet képe, lassan kialakult Péter fejében egy középvezetői réteg. A pozíciókhoz nevek társultak, a lyukak mellé felkiáltójelek kerültek. Érdekes volt látni, mennyit adott hozzá a működésükhöz csak az, hogy Péter a második alkalmunk után leült az IT vezetőjével (húsz éve a jobbkezével) tisztázni, mit is ért ő, és mit János agilis szervezet alatt. Szerencsére egyikük sem a Wikipédia definícióját szerette volna meghonosítani.
Péter gyorsan és magabiztosan tűzte ki magának az újabb és újabb feladatokat, egyeztetéseket, úgy haladt előre saját szervezetében, mint forró kés a vajban (bár talán nem a kés a legszerencsésebb metafora). Ahogy fogytak a felkiáltójelek a papírról, és a hetek, hónapok folyamán betöltésre kerültek az üres középvezetői karikák, úgy változott a szervezet is. Az alkalmazotti státuszok száma elkezdett csökkenni, az IT ezer éve bejáratott tudásmegosztó alkalmai átkerültek a salesre is, a sales letisztult riportálási rendszere pedig elkezdett tükröződni a másik oldalon.
Kényelmesen agilis
Az „agilisra” adott saját definíciójuk végre közös nevezőre hozta a szervezet két oldalát.
Kényelmes agilitás – így nevezte Péter azt a kultúrát, amely kialakulni látszott.
A régóta hiányolt proaktivitást a fél tucat, végre néven nevezett középvezető képes volt beindítani. A tudásmegosztó alkalmakat önszerveződő kezdeményezések tömege kísérte, az egyik kedvenc az ebéd utáni, szimultán bridzsjátszmák intézménye lett.
János és Péter szerepének tisztázásával, a szervezeti feladatok leosztásával nagyobb teret kaptak a pénzügyek, az alkalmazotti státuszok átnézése után megjelentek a részmunkaidős senior kollégák is. A középvezetők megerősített intézményével együtt ez már elegendőnek bizonyult, hogy jelentősen csökkentse a junior fejlesztők fluktuációját.
Utolsó reggelinkkor már nem kellett sem fehér, sem összevissza nyilazott lap ahhoz, hogy Péter is tudja, készen vagyunk. A szervezetfejlesztést, amire minket kértek volna, elvégezték ők.
A cég kettészabdaltsága eltűnt, a kényelmes agilitás beérett, kész volt az a masszív közép- és felsővezetői réteg, amelyik lehetővé teszi számukra, hogy folytassák az őrült iramban való növekedést. Akár startupnak hívják magukat közben, akár nem.
Hab a tortán, hogy a felszíni cselekvésekkel párhuzamosan egy mélyebb folyamatunk is indult, amelyet az utolsó reggelink mellett szintén zárni tudtunk. Péterben a szervezet csiszolgatása alatt kristályosodott ki, hogy ez az a stratégiai munka, a szervezetre hátrébbról való ránézés, amely őt valójában érdekli, a napi ügyvezetésbe már nem szeretne belefolyni. Egy négyórás ügyvezető alkalmazása lett az utolsó pont a feladatlistáján, amelyet kipipálva végre hátradőlhetett.
Hogy hisz-e a coachingban azóta, azt nem kérdeztem. De engedélyt adott rá, hogy megosszam a történetét, ami azért arra enged következtetni, hogy pontosan tudja, nem a hétszer öt tükörtojás eredménye lett az új szervezete. Hanem a kettőnké.
Cikkem eredetileg az Üzlet és Pszichológia októberi számában jelent meg. Online itt találod.
HA A SZERVEZETEDET, VAGY MAGADAT SZERETNÉD FEJLESZTENI, AVAGY CSAK REGGELIZNI SZERETNÉL - EGY TUCAT HIVATÁSOS ÜZLETI COACHOT TALÁLSZ ITT.
Képek: ha rendszeres olvasónk vagy, úgyis felismered, hogy elképesztően tehetséges régi osztálytársnőm, Bán Sarolta alkotásai. ha nem vagy rendszeres olvasónk, fb-on feliratkozhatsz :)