Nagy-Józsa Dorottya PCCRöviden: Vezetőfejlesztő partnert nem a legszebb ajánlatból választasz, hanem a legjobb kérdésekből. Az számít, hogy diagnózissal kezd-e, hónapokban gondolkodik-e és nem napokban, előtte-utána méri-e a változást, és hogy tényleg az a tréner vagy coach áll-e majd a vezetőid elé, akivel tárgyaltál. Lent találsz 9 szempontot és egy kimásolható táblázatot, piros zászlókkal.
Aztán eltelik fél év, és a vezetőid pont ugyanúgy vezetnek, mint előtte. Csak most már van róla egy szép fotó a csoportról.
Nem a te hibád. A legtöbb ajánlat egyszerűen nem ad választ azokra a kérdésekre, amiken a siker múlik. Ezért ezeket a kérdéseket neked kell feltenned.
És hogy miért éri meg vesződni vele? A Gallup becslése szerint a csapatok elköteleződésében mutatkozó különbségek legalább 70%-át a vezető magyarázza. Vagyis nem egy "nice to have" képzésről döntesz. Arról döntesz, milyen lesz a munka a cég nagy részének.
A 9 szempont
1. Diagnózissal kezd, nem ajánlattal
Ha egy húszperces hívás után már jön a teljes program, három modullal és árral, az gyanús. Honnan tudja, mi a baj?
A jó partner előbb kérdez. Mit csinálnak most a vezetőid, és mit kellene helyette? Kinek a szemében? Van már 360-as, elégedettségi vagy fluktuációs adatod? Mi volt az előző program, és miért nem lett belőle semmi? Nagyobb programnál gyakran javasol egy rövid, külön diagnosztikus szakaszt interjúkkal vagy felméréssel.
Ez nem időhúzás. Ezen múlik, hogy a program a valódi problémára épül-e, vagy egy katalógusra. Erről bővebben: hogyan lesz a vezetésfejlesztés kidobott pénz.
2. Programhossz és utánkövetés
Két nap tréningtől senki nem lesz más vezető. Lesz egy jó élménye és egy füzete, amit a második hét végén elnyel a fiók.
Viselkedés akkor változik, ha a vezető kipróbálja az újat a valóságban, elrontja, visszahozza, átbeszéli, újra próbálja. Ehhez hónapok kellenek. Nagyvállalati közegben a 6-12 hónapos, szakaszos program a bevált keret, köztük gyakorlással, coachinggal, csoportos esetmegbeszéléssel.
Fair play: egy 17 tanulmányt összesítő meta-analízis (Jones, Woods és Guillaume, 2016) szerint a munkahelyi coaching összességében pozitív hatású, de a hatás nagysága nem függött az alkalmak számától vagy a program hosszától. Vagyis nem a naptár hossza a lényeg. Hanem hogy legyen idő és struktúra a gyakorlásra. Kérdezd meg: mi történik két alkalom között?
3. Mérés előtte és utána
"A résztvevők nagyon elégedettek voltak a tréninggel." Szuper. Ez arról szól, hogy jól érezték magukat. Nem arról, hogy másképp vezetnek.
Kérd, hogy a partner a program előtt és után ugyanazzal az eszközzel mérjen. Ez lehet a partner saját eszköze vagy egy független, kutatásokra épülő mérőeszköz, a lényeg, hogy:
- a vezető viselkedését mérje, ne a hangulatát a tréning után,
- ne csak a vezető önképe legyen benne, hanem a csapaté és a felettesé is,
- az utómérés hónapokkal később legyen, ne az utolsó nap délutánján.
Ha a partner erre azt mondja, hogy "a soft skillt nem lehet mérni", akkor ő nem akarja mérni.
4. Ki tartja ténylegesen, és mi a minősítése?
Klasszikus. A tárgyaláson ott ül a cégvezető, okos, tapasztalt, mindenre van válasza. A tréningen pedig megjelenik valaki, akit sosem láttál.
Kérd el név szerint, ki tartja a tréningeket és ki coachol. Találkozz velük a szerződés előtt. Kérdezd meg, mi történik, ha valaki kiesik: ki helyettesíti, és ki dönt erről.
Coachingnál nézd meg a minősítést is. Coachnak bárki nevezheti magát, a nemzetközi minősítés legalább kiindulópont. Az ICF három szintje a dokumentált gyakorlat alapján:
- ACC: legalább 100 óra coaching, legalább 8 klienssel,
- PCC: legalább 500 óra, legalább 25 klienssel,
- MCC: legalább 2500 óra, legalább 35 klienssel.
Az ICF Verify a Coach oldalán név szerint ellenőrizheted, érvényes-e a minősítés. Két perc. Csináld meg. A minősítés persze nem garantálja, hogy illik a vezetőidhez, de a hiánya kérdéseket vet fel.
5. Lépték és párhuzamos csoportok
300-10 000 fős cégnél nem egy csoportról beszélünk. Több telephely, műszakok, régiók, párhuzamos csoportok, és mindenhol ugyanazt a minőséget várod.
Kérdezd meg: hány trénerrel és coachcsal dolgoznak? Hogyan biztosítják, hogy a hetedik csoport ugyanazt kapja, mint az első? Van közös forgatókönyv, trénerkalibráció, minőségbiztosítás? Ki a te egyetlen kapcsolattartód, aki az egészet látja?
Ha egy sztártréneren áll vagy bukik minden, az kockázat. Ő is lehet beteg.
6. Nyelvek nemzetközi csapatnál
Ha a vezetőid fele angolul, németül vagy épp lengyelül gondolkodik, a coaching nem mehet tolmáccsal. A coachingban a finom árnyalatokon múlik minden, és azok anyanyelven jönnek elő.
Kérdezd meg, milyen nyelveken van coach és tréner, és ugyanolyan minősítéssel és tapasztalattal-e, mint a magyar csapat. Nem az a cél, hogy legyen "valaki, aki beszél angolul".
7. Illeszkedés a belső akadémiához és a kompetenciamodellhez
Van kompetenciamodelled, belső akadémiád, LMS-ed, belső trénereid? Akkor a partnernek erre kell építenie, nem mellé.
Jó jel, ha a saját kompetenciamodelledhez igazítja a programot és a mérést, ha a belső trénereket bevonja vagy felkészíti, és ha az anyagokat a programon túl is használhatod. Rossz jel, ha az első találkozón elmagyarázza, miért jobb az ő modellje, mint a tiéd.
8. Referenciák hasonló méretű cégnél
A logófal a weboldalon nem referencia. Az referencia, ha beszélhetsz valakivel, aki hasonló méretű cégnél, hasonló programot vett tőlük.
Kérj referenciahívást egy HR- vagy L&D-vezetővel. És ott ne azt kérdezd, elégedett volt-e. Azt kérdezd: mi ment félre, és a partner hogyan kezelte? Ebből tanulsz a legtöbbet.
9. Árazás: átláthatóság és több opció
Egy összeg a lap alján, "csomagár" felirattal? Nem tudod, mit fizetsz meg, és mit hagyhatnál el.
Kérj tételes bontást: diagnózis, tréningnapok, coachingórák, mérés, utánkövetés, anyagok, utazás. És kérj több opciót, például egy karcsúbbat, egy ajánlottat és egy bővítettet, hogy lásd, mi mennyit tesz hozzá. Ha valamit nem tudnak szétszedni, kérdezd meg, miért.
Az L&D keret beosztásához ez is hasznos lehet: hogyan vágjunk L&D büdzsét.
Ellenőrzőlista: kimásolható táblázat
| Szempont | Mit kérdezz | Jó válasz | Piros zászló |
|---|---|---|---|
| 1. Diagnózis | Mit kell tudnotok rólunk, mielőtt ajánlatot adtok? | Interjúk, meglévő adatok, mit kell másképp csinálnia a vezetőnek | Kész program az első hívás után |
| 2. Programhossz | Mi történik két alkalom között, és meddig követitek? | 6-12 hónapos, szakaszos program gyakorlással, coachinggal | Egyszeri 2 nap, utána "motivált csapat" |
| 3. Mérés | Mivel méritek a változást, és mikor? | Előtte-utána mérés ugyanazzal az eszközzel, a csapat szemével is | Csak tréning végi elégedettségi kérdőív |
| 4. Kik tartják | Név szerint ki áll a csoport elé, és mi a minősítése? | Nevek, önéletrajz, ellenőrizhető ICF-minősítés, helyettesítési szabály | "A csapatunkból valaki" |
| 5. Lépték | Hogyan lesz ugyanolyan a hetedik csoport, mint az első? | Elég tréner, közös forgatókönyv, kalibráció, egy kapcsolattartó | Minden egy emberen múlik |
| 6. Nyelvek | Milyen nyelveken van minősített coach és tréner? | Anyanyelvi coaching, azonos minőség minden nyelven | Tolmács vagy "megoldjuk angolul" |
| 7. Illeszkedés | Hogyan építetek a kompetenciamodellünkre és az akadémiánkra? | A te modelledhez igazít, bevonja a belső trénereket | "A mi modellünk jobb, dobjátok ki" |
| 8. Referenciák | Beszélhetek egy hasonló méretű ügyfeletekkel? | Referenciahívás HR/L&D vezetővel, hasonló programról | Csak logók, hívást nem tudnak szervezni |
| 9. Árazás | Mi mennyibe kerül tételesen, és milyen opciók vannak? | Tételes bontás, 2-3 opció, világos, mi nincs benne | Egy csomagár, rejtett tételek |
Tender és keretszerződés: mire figyelj?
Nagyobb cégnél a választás gyakran beszerzésen megy keresztül. Ott pár dolog könnyen elcsúszik:
- Ne csak az ár döntsön. Adj súlyt a minőségi szempontoknak: diagnózis, mérés, a szakértők tapasztalata. Ha az ár viszi a pontok nagy részét, a legolcsóbb két napot fogod megkapni.
- Név szerinti szakértők a pályázatban. És írjátok bele a szerződésbe, hogy cserére csak a jóváhagyásoddal, hasonló minősítésű emberrel kerülhet sor.
- Lehívható egységárak keretszerződésnél. Tréningnap, coachingóra, mérés, külön-külön. Így rugalmasan tudsz bővíteni vagy szűkíteni.
- Pilot és kilépési pont. Egy csoport, egy szakasz, utána közös értékelés és döntés a folytatásról.
- Adatkezelés és GDPR. Ki látja az egyéni 360-as eredményeket és a coaching tartalmát? Jó válasz: a vezető maga, a HR összesített adatot kap. Kell adatfeldolgozói szerződés, és tisztázni kell, hol tárolják az adatokat.
- Szellemi tulajdon. Használhatja-e a belső akadémia az anyagokat a program után, és milyen feltételekkel?
- Mintafoglalkozás prezentáció helyett. Egy óra a tényleges trénerrel többet mond, mint húsz dia.
Gyakori kérdések
Mennyi ideig tartson egy vezetőfejlesztő program?
Ha viselkedésváltozást vársz, hónapokban gondolkodj, ne napokban. Nagyvállalati közegben a 6-12 hónapos, szakaszos program a bevált keret: diagnózis, tréningblokkok, köztük gyakorlás és coaching, a végén mérés. Nem a hossz a varázsszer, hanem hogy legyen idő kipróbálni az újat a valóságban, és legyen hova visszahozni a tapasztalatot.
Mi a különbség az ICF ACC, PCC és MCC minősítés között?
Mindhárom az International Coaching Federation (ICF) minősítése, a különbség főleg a képzésben és a dokumentált gyakorlatban van. ACC: legalább 100 óra coaching, legalább 8 klienssel. PCC: legalább 500 óra, legalább 25 klienssel. MCC: legalább 2500 óra, legalább 35 klienssel. Hogy valakinek érvényes-e a minősítése, az ICF Verify a Coach oldalán név szerint ellenőrizheted.
Hogyan mérhető a vezetőfejlesztés eredménye?
Előtte-utána méréssel, ugyanazzal az eszközzel, ugyanazokon a pontokon. Jellemzően 360 fokos visszajelzéssel a vezető viselkedéséről, csapatklíma-felméréssel a csapatán, és a program elején kitűzött üzleti vagy viselkedési célokkal. A tréning végi elégedettségi kérdőív nem eredménymérés, csak azt mondja meg, jól érezték-e magukat a résztvevők.
Hány ajánlatot érdemes bekérni vezetőfejlesztésre?
Nem a darabszám számít, hanem hogy összehasonlíthatók legyenek. Jobban jársz, ha 3-4 partnerrel előbb egy diagnosztikus beszélgetést folytatsz, és csak utána kérsz ajánlatot, ugyanarra a briefre, tételes bontással és több opcióval.
Érdemes pilottal kezdeni?
Igen, főleg 300 fő feletti cégnél, ahol a program több tucat vezetőt és több párhuzamos csoportot érint. Egy jól körülhatárolt pilot egy csoporttal megmutatja, hogyan dolgozik a partner a valóságban, és ad egy természetes döntési pontot a folytatás előtt.
Belső akadémia vagy külső partner?
A kettő nem zárja ki egymást. A belső akadémia ismeri a céget és olcsóbban skálázható, a külső partner hoz kívülről nézőpontot, coachingot és olyan kényes témákat, amiket belsősként nehéz megfogni. A jó külső partner a belső akadémiára épít, nem lecseréli.
És velünk?
Ezeket a kérdéseket nekünk is nyugodtan tedd fel. Komolyan, örülünk neki.
A Y2Y 2016 óta dolgozik jellemzően 300-10 000 fős cégekkel, 6-12 hónapos, szakaszos vezetőfejlesztő programokban, pilottal kezdve, ha úgy jobb. Előtte és utána a saját, kutatásokra épülő eszközeinkkel mérünk (mini360, Mikroklíma, Your Assessor), és PXT-vel. A csapatunk 30+ coach és tréner, az alapítók ICF-minősítésűek, egyéni coachingot 14 nyelven tudunk adni. A SPAR-nál 2021 óta több mint 1500 vezetővel dolgoztunk, a Deutsche Telekomnál 2024 óta 500+ résztvevővel, egy nagyvállalati programban pedig egy év alatt 200+ csoportot vittünk.
Ha a táblázatot magadnak használnád, a sablonjaink között találsz hozzá kapcsolódót is, például vezetői kompetencialistát és 360 fokos értékelési kérdéseket. A programjainkról bővebben: vezetőfejlesztés.
Caveat emptor. A vevő vigyázzon. De legalább most már tudod, mire :)