Wie wählen Sie den richtigen Partner für Führungskräfteentwicklung? 9 Kriterien und Checkliste

Kurz gesagt: Einen Partner für Führungskräfteentwicklung wählen Sie nicht nach dem schönsten Angebot aus, sondern nach den besten Fragen. Entscheidend ist, ob er mit einer Diagnose beginnt, ob er in Monaten denkt statt in Tagen, ob er die Veränderung vorher und nachher misst und ob am Ende wirklich die Trainer oder Coaches vor Ihren Führungskräften stehen, mit denen Sie verhandelt haben. Unten finden Sie 9 Kriterien und eine Tabelle zum Kopieren, inklusive Warnsignalen.

Dann vergeht ein halbes Jahr, und Ihre Führungskräfte führen genau so wie vorher. Nur gibt es jetzt ein schönes Gruppenfoto davon.

Das ist nicht Ihre Schuld. Die meisten Angebote beantworten schlicht nicht die Fragen, an denen der Erfolg hängt. Deshalb müssen Sie diese Fragen selbst stellen.

Und warum sich die Mühe lohnt? Nach einer Schätzung von Gallup gehen mindestens 70 % der Unterschiede im Engagement von Teams auf die Führungskraft zurück. Sie entscheiden also nicht über ein „Nice-to-have“-Training. Sie entscheiden darüber, wie sich die Arbeit für einen Großteil Ihres Unternehmens anfühlt.

Die 9 Kriterien

1. Erst die Diagnose, dann das Angebot

Wenn nach einem zwanzigminütigen Telefonat schon das komplette Programm kommt, mit drei Modulen und Preis, sollten Sie stutzig werden. Woher will der Anbieter wissen, wo das Problem liegt?

Ein guter Partner fragt zuerst. Was tun Ihre Führungskräfte heute, und was sollten sie stattdessen tun? Aus wessen Sicht? Haben Sie schon Daten aus 360-Grad-Feedback, Zufriedenheitsbefragungen oder zur Fluktuation? Was war das letzte Programm, und warum ist daraus nichts geworden? Bei größeren Programmen schlägt er oft eine kurze, eigene Diagnosephase mit Interviews oder einer Befragung vor.

Das ist keine Hinhaltetaktik. Davon hängt ab, ob das Programm auf dem echten Problem aufbaut oder auf einem Katalog. Mehr dazu: wie Führungskräfteentwicklung zu rausgeworfenem Geld wird.

2. Programmdauer und Nachbetreuung

Von zwei Trainingstagen wird niemand zu einer anderen Führungskraft. Man hat ein schönes Erlebnis und ein Workbook, das Ende der zweiten Woche in der Schublade verschwindet.

Verhalten ändert sich, wenn die Führungskraft das Neue in der Realität ausprobiert, es vermasselt, die Erfahrung zurückbringt, bespricht und es noch einmal versucht. Dafür braucht es Monate. In Großunternehmen hat sich ein 6- bis 12-monatiges Programm in Etappen bewährt, mit Praxisphasen, Coaching und kollegialer Fallberatung dazwischen.

Fairerweise muss man sagen: Laut einer Metaanalyse über 17 Studien (Jones, Woods und Guillaume, 2016) wirkt Coaching am Arbeitsplatz insgesamt positiv, die Effektstärke hing aber nicht von der Zahl der Sitzungen oder der Programmdauer ab. Es kommt also nicht auf die Länge im Kalender an. Sondern darauf, dass es Zeit und Struktur zum Üben gibt. Fragen Sie: Was passiert zwischen zwei Terminen?

3. Messung vorher und nachher

„Die Teilnehmenden waren mit dem Training sehr zufrieden.“ Super. Das sagt, dass sie sich wohlgefühlt haben. Nicht, dass sie anders führen.

Verlangen Sie, dass der Partner vor und nach dem Programm mit demselben Instrument misst. Das kann ein eigenes Tool des Partners sein oder ein unabhängiges, forschungsbasiertes Messinstrument. Wichtig ist, dass es:

• das Verhalten der Führungskraft misst, nicht ihre Stimmung nach dem Training,
• nicht nur das Selbstbild der Führungskraft abbildet, sondern auch die Sicht des Teams und der Vorgesetzten,
• die Nachmessung Monate später vorsieht, nicht am Nachmittag des letzten Tages.

Wenn der Partner darauf antwortet, „Soft Skills kann man nicht messen“, dann will er sie nicht messen.

4. Wer hält das Training wirklich, und wie ist die Person qualifiziert?

Der Klassiker. Bei der Verhandlung sitzt der Geschäftsführer am Tisch, klug, erfahren, hat auf alles eine Antwort. Und im Training taucht dann jemand auf, den Sie noch nie gesehen haben.

Lassen Sie sich namentlich nennen, wer die Trainings hält und wer coacht. Lernen Sie diese Menschen vor Vertragsabschluss kennen. Fragen Sie, was passiert, wenn jemand ausfällt: Wer springt ein, und wer entscheidet darüber?

Beim Coaching schauen Sie sich auch die Zertifizierung an. Coach darf sich jeder nennen, eine internationale Zertifizierung ist zumindest ein Ausgangspunkt. Die drei Stufen der ICF nach dokumentierter Praxis:

• ACC: mindestens 100 Stunden Coaching, mit mindestens 8 Klienten,
• PCC: mindestens 500 Stunden, mit mindestens 25 Klienten,
• MCC: mindestens 2.500 Stunden, mit mindestens 35 Klienten.

Auf der ICF-Seite Verify a Coach können Sie namentlich prüfen, ob eine Zertifizierung gültig ist. Zwei Minuten. Machen Sie es. Natürlich garantiert eine Zertifizierung nicht, dass die Person zu Ihren Führungskräften passt, aber wenn sie fehlt, wirft das Fragen auf.

5. Größenordnung und parallele Gruppen

Bei Unternehmen mit 300 bis 10.000 Mitarbeitenden reden wir nicht über eine einzige Gruppe. Mehrere Standorte, Schichten, Regionen, parallele Gruppen, und überall erwarten Sie dieselbe Qualität.

Fragen Sie: Mit wie vielen Trainern und Coaches arbeiten Sie? Wie stellen Sie sicher, dass die siebte Gruppe dasselbe bekommt wie die erste? Gibt es ein gemeinsames Drehbuch, eine Kalibrierung der Trainer, eine Qualitätssicherung? Wer ist unsere zentrale Ansprechperson, die das Ganze im Blick hat?

Wenn alles mit einem Startrainer steht und fällt, ist das ein Risiko. Auch er kann krank werden.

6. Sprachen in internationalen Teams

Wenn die Hälfte Ihrer Führungskräfte auf Englisch, Deutsch oder eben Polnisch denkt, kann Coaching nicht über einen Dolmetscher laufen. Im Coaching hängt alles an feinen Nuancen, und die zeigen sich in der Muttersprache.

Fragen Sie, in welchen Sprachen es Coaches und Trainer gibt, und ob diese dieselbe Qualifikation und Erfahrung mitbringen wie das Kernteam. Das Ziel ist nicht, dass es „irgendwen gibt, der Englisch spricht“.

7. Passung zur internen Akademie und zum Kompetenzmodell

Sie haben ein Kompetenzmodell, eine interne Akademie, ein LMS, interne Trainer? Dann muss der Partner darauf aufbauen, nicht daneben.

Ein gutes Zeichen ist, wenn er Programm und Messung an Ihr eigenes Kompetenzmodell anpasst, die internen Trainer einbindet oder vorbereitet und wenn Sie die Materialien auch über das Programm hinaus nutzen können. Ein schlechtes Zeichen ist, wenn er Ihnen beim ersten Treffen erklärt, warum sein Modell besser ist als Ihres.

8. Referenzen bei Unternehmen ähnlicher Größe

Die Logowand auf der Website ist keine Referenz. Eine Referenz ist, wenn Sie mit jemandem sprechen können, der in einem ähnlich großen Unternehmen ein ähnliches Programm bei diesem Partner eingekauft hat.

Bitten Sie um ein Referenzgespräch mit einer HR- oder L&D-Leitung. Und fragen Sie dort nicht, ob man zufrieden war. Fragen Sie: Was ist schiefgelaufen, und wie ist der Partner damit umgegangen? Daraus lernen Sie am meisten.

9. Preisgestaltung: Transparenz und mehrere Optionen

Eine Summe unten auf der Seite, darüber das Wort „Paketpreis“? Dann wissen Sie nicht, wofür Sie bezahlen und was Sie weglassen könnten.

Verlangen Sie eine Aufschlüsselung nach Positionen: Diagnose, Trainingstage, Coachingstunden, Messung, Nachbetreuung, Materialien, Reisekosten. Und verlangen Sie mehrere Optionen, zum Beispiel eine schlanke, eine empfohlene und eine erweiterte, damit Sie sehen, was welcher Baustein beiträgt. Wenn sich etwas nicht aufschlüsseln lässt, fragen Sie nach dem Warum.

Für die Aufteilung des L&D-Budgets kann auch das hilfreich sein: wie man beim L&D-Budget richtig kürzt.

Checkliste: Tabelle zum Kopieren

Ausschreibung und Rahmenvertrag: Worauf Sie achten sollten

In größeren Unternehmen läuft die Auswahl oft über den Einkauf. Dort verrutscht leicht einiges:

1. Nicht nur der Preis darf entscheiden. Gewichten Sie die Qualitätskriterien: Diagnose, Messung, Erfahrung der Expertinnen und Experten. Wenn der Preis den Großteil der Punkte holt, bekommen Sie die billigsten zwei Tage.
2. Namentlich benannte Expertinnen und Experten im Angebot. Und halten Sie im Vertrag fest, dass ein Austausch nur mit Ihrer Zustimmung und nur durch eine gleich qualifizierte Person erfolgen darf.
3. Abrufbare Einheitspreise im Rahmenvertrag. Trainingstag, Coachingstunde, Messung, jeweils einzeln. So können Sie flexibel aufstocken oder reduzieren.
4. Pilot und Ausstiegspunkt. Eine Gruppe, eine Etappe, danach gemeinsame Auswertung und Entscheidung über die Fortsetzung.
5. Datenschutz und DSGVO. Wer sieht die individuellen 360-Grad-Ergebnisse und die Inhalte des Coachings? Gute Antwort: die Führungskraft selbst, HR bekommt aggregierte Daten. Es braucht einen Auftragsverarbeitungsvertrag, und es muss geklärt sein, wo die Daten gespeichert werden.
6. Geistiges Eigentum. Darf die interne Akademie die Materialien nach dem Programm nutzen, und zu welchen Bedingungen?
7. Probesession statt Präsentation. Eine Stunde mit dem tatsächlichen Trainer sagt mehr als zwanzig Folien.

Häufige Fragen

Wie lange sollte ein Programm zur Führungskräfteentwicklung dauern?

Wenn Sie Verhaltensänderung erwarten, denken Sie in Monaten, nicht in Tagen. In Großunternehmen hat sich ein 6- bis 12-monatiges Programm in Etappen bewährt: Diagnose, Trainingsblöcke, dazwischen Praxis und Coaching, am Ende die Messung. Nicht die Dauer ist das Wundermittel, sondern dass Zeit bleibt, das Neue in der Realität auszuprobieren, und dass es einen Ort gibt, an den man die Erfahrungen zurückbringen kann.

Was ist der Unterschied zwischen den ICF-Zertifizierungen ACC, PCC und MCC?

Alle drei sind Zertifizierungen der International Coaching Federation (ICF), der Unterschied liegt vor allem in der Ausbildung und der dokumentierten Praxis. ACC: mindestens 100 Stunden Coaching mit mindestens 8 Klienten. PCC: mindestens 500 Stunden mit mindestens 25 Klienten. MCC: mindestens 2.500 Stunden mit mindestens 35 Klienten. Ob eine Zertifizierung gültig ist, können Sie auf der ICF-Seite Verify a Coach namentlich prüfen.

Wie lässt sich der Erfolg von Führungskräfteentwicklung messen?

Mit einer Vorher-nachher-Messung, mit demselben Instrument, an denselben Punkten. Typischerweise mit 360-Grad-Feedback zum Verhalten der Führungskraft, einer Teamklima-Befragung in ihrem Team und mit den geschäftlichen oder verhaltensbezogenen Zielen, die zu Programmbeginn festgelegt wurden. Der Zufriedenheitsbogen am Ende des Trainings ist keine Erfolgsmessung, er sagt nur, ob sich die Teilnehmenden wohlgefühlt haben.

Wie viele Angebote sollte man für Führungskräfteentwicklung einholen?

Nicht die Anzahl zählt, sondern die Vergleichbarkeit. Sie fahren besser, wenn Sie mit 3-4 Partnern zuerst ein diagnostisches Gespräch führen und erst danach Angebote anfordern, auf dasselbe Briefing, mit Aufschlüsselung nach Positionen und mehreren Optionen.

Lohnt es sich, mit einem Pilot zu starten?

Ja, vor allem in Unternehmen ab 300 Mitarbeitenden, in denen das Programm Dutzende Führungskräfte und mehrere parallele Gruppen betrifft. Ein klar abgegrenzter Pilot mit einer Gruppe zeigt, wie der Partner in der Realität arbeitet, und bietet einen natürlichen Entscheidungspunkt vor der Fortsetzung.

Interne Akademie oder externer Partner?

Das eine schließt das andere nicht aus. Die interne Akademie kennt das Unternehmen und lässt sich günstiger skalieren, der externe Partner bringt den Blick von außen mit, dazu Coaching und heikle Themen, die man intern nur schwer anpacken kann. Ein guter externer Partner baut auf der internen Akademie auf, statt sie zu ersetzen.

Und mit uns?

Diese Fragen dürfen Sie gerne auch uns stellen. Im Ernst, wir freuen uns darüber.

Y2Y arbeitet seit 2016 typischerweise mit Unternehmen von 300 bis 10.000 Mitarbeitenden, in 6- bis 12-monatigen Programmen zur Führungskräfteentwicklung in Etappen, bei Bedarf beginnend mit einem Pilot. Vorher und nachher messen wir mit unseren eigenen, forschungsbasierten Instrumenten (mini360, Mikroklíma, Your Assessor) sowie mit PXT. Unser Team umfasst über 30 Coaches und Trainer, das Gründungsteam ist ICF-zertifiziert, Einzelcoaching bieten wir in 14 Sprachen an. Bei SPAR haben wir seit 2021 mit mehr als 1.500 Führungskräften gearbeitet, bei der Deutschen Telekom seit 2024 mit über 500 Teilnehmenden, und im Programm eines Großunternehmens haben wir innerhalb eines Jahres mehr als 200 Gruppen begleitet.

Wenn Sie die Tabelle selbst nutzen möchten, finden Sie unter unseren Vorlagen auch Passendes dazu, zum Beispiel eine Liste von Führungskompetenzen und Fragen für ein 360-Grad-Feedback. Mehr über unsere Programme: Führungskräfteentwicklung.

Caveat emptor. Augen auf beim Kauf. Aber immerhin wissen Sie jetzt, worauf :)

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