Warum wollen Sie Ihre Leute voneinander trennen?

Als waschechte Farmerin im Vertrieb gebe ich nur ungern zu, dass wir sogar noch mehr Anfragen hatten, wir also (noch!) nicht jeden Kunden gewonnen haben. Was 99 % der Anfragen gemeinsam haben: Wir sollen das Führungsteam der Ebene X entwickeln. Meistens mit einem Training oder einem Trainingsprozess für einen bestimmten Skill, seltener mit Coaching, inspirierenden Vorträgen oder Teambuilding-Programmen. Egal, Hauptsache, wir schließen die Tür hinter einem Kreis von Führungskräften, die verstehen sich ja ohnehin, sie kämpfen schließlich in derselben Pfütze, haben dieselben Schwierigkeiten und dieselben Freuden, sie werden sich bestimmt gut verstehen, und das Gefühl, gleich zu sein und einander zu finden, hilft ihnen auch noch.

Und so ist es auch. 

Aber was passiert dann? 

Diese Führungskräfte kehren mit ihren Erkenntnissen und ihrem veränderten Verhalten in ihre eigene Realität zurück, und ihre Teams schauen sie an wie ein Ufo. Was will der denn jetzt? Hat er am Wochenende schon wieder ein Managementbuch gelesen?

Zwei Wochen lang gibt sich unser Mann redlich Mühe, aber weil er im Team der Einzige ist, der erlebt hat, dass es auch anders geht (gehen könnte), sinkt er ganz langsam (die Wettquoten stehen bei etwa zwei Wochen am niedrigsten) zurück in den gewohnten, längst akzeptierten „Mag ja nicht gut sein, aber wenigstens sind wir dran gewöhnt“-Modus.

Und das Topmanagement und HR stellen traurig fest, dass auch dieses Programm sein ursprüngliches Ziel verfehlt hat und sich unsere Kultur weiter in jenem gemächlichen Evolutionstempo vorwärtsbewegt, das David Attenborough so schön erzählen würde. Na ja, überrascht sind Sie davon wohl auch nicht.

Es gibt aber auch Erfolgsgeschichten. Es gibt Unternehmen, in denen längst klar ist: Man sollte nicht Einzelne entwickeln und sie dann wie Fallschirm-Partisanen über ihren Teams abwerfen, in der Hoffnung, dass sie die lang ersehnte Revolution bringen. Sondern Teams gemeinsam. Wenn sich ein Team aus 5, 8 oder 10 Leuten gemeinsam mit seiner Führungskraft zusammensetzt und durchkaut, was funktioniert und vor allem, was nicht, wenn sie so lange miteinander ringen, bis die Teammitglieder das, was ihnen Schwierigkeiten macht, lieber im Team ansprechen, statt hinter dem Rücken der anderen in der Teeküche zu schimpfen, wenn man sich aneinander reiben und gemeinsame Vereinbarungen finden kann, dann gibt es auch Teamentwicklung. 

Warum?

Weil alle aus dem Team dabei waren.

Alle, die Energie in den Konsens gesteckt haben, alle, die einen daran erinnern können: „Heee, so war das aber nicht abgemacht.“ Sie sind dann nicht mehr das Ufo, zumindest nicht im eigenen Team, sondern Sie werden gemeinsam das Team im Unternehmen, das richtig abgeht, das aus dem alten Sumpf herausgekommen ist. Dann braucht es nur in den seltensten Fällen Skill-Entwicklung. Denn seien wir ehrlich: Die Frage ist nicht, ob Sie wissen, wie man Feedback gibt. Natürlich wissen Sie das, oder ahnen es zumindest.

Die Frage ist, ob die andere Person Ihr Feedback versteht.

Die Frage ist, ob Sie sich trauen, Feedback zu geben. 

Diesem einen Menschen.

Dem ganzen Team.

Genau deshalb muss man sich gemeinsam entwickeln.