Nature vs. Nurture: die Frage, auf die wir NIE eine Antwort bekommen

1998 posaunten Andrew Johnson und seine Kollegen in ihrer Studie mit 247 Zwillingspaaren in die Welt hinaus: 48 % der Führungsfähigkeiten sind genetisch bedingt. Und der transformationale Führungsstil ist sogar zu 59 % vererbt.

Fast dreißig Jahre später wissen wir immer noch nicht, welche Fähigkeiten in der Führung man überhaupt vermitteln KANN. Also bringen wir einfach alle bei, sicher ist sicher.

Und statt uns damit zu beschäftigen, wie man entscheiden kann, WER JEMALS geeignet sein wird, Menschen zu führen, geben wir Milliarden für Trainings aus, in denen man den Leuten beibringt: „Du bist grün“, „Du bist konfliktscheu“, „Du bist nicht empathisch, aber das ist okay, wir haben das akzeptiert“.

Der Deckmantel-Effekt

Übrigens, wissen Sie, was das größte Problem mit diesen Tests ist?  Das Problem ist, dass die Menschen sie als Deckmantel benutzen.

„Weißt du, ich bin halt blau, das liegt mir einfach nicht.“

„Ich bin introvertiert, deshalb kann ich kein Feedback geben.“

„Ich bin eben so ein Führungstyp, so funktioniere ich.“

Nein. Sie funktionieren vielleicht so, aber der Test nicht. Der Test ist nicht dazu da, dass Sie sich darunter verkriechen, sondern damit Sie sehen, wo Sie sich entwickeln müssen. Aber das ist irgendwie nie in der Unternehmenswelt angekommen.

Seit dreißig Jahren dieselbe Frage, seit dreißig Jahren dieselben Antworten. Wir wissen nicht genau, wie viel davon Genetik ist, und selbst wenn wir es wüssten, würden wir dem guten Herrn Schmidt nicht sagen, dass er ganz sicher ungeeignet ist. Wir haben ihn ja schon befördert. Also geht auch er in die Entwicklung. 

Und dann wundern wir uns, dass rein gar nichts passiert.

Wir haben genauso schlechte Führungskräfte wie vorher.

Wir flüchten genauso aus den Meetings.

Wir trauen uns genauso wenig, unsere Meinung zu sagen. Speak-up-Kultur, hm? Na klar. Zum Glück muss man heute ja nur den Unmute-Button _nicht_ drücken, und das Pokerface muss man auch nicht mehr üben.

Aber was zum Teufel ist mit der Leadership-Development-Branche los, dass wir nach so viel Geld und Energie immer noch am selben Punkt stehen?

Die Realität

Die Realität ist: Beides stimmt. 

Ja, es gibt Menschen, die ganz natürlich führen. Die schon als Kinder in der Schule die Gruppe angeführt haben, die fast von selbst wissen, was zu tun ist. Führung hat genetische Grundlagen.

Aber wir wissen auch, dass jede Führungskompetenz entwickelbar ist. Von einem bestimmten Punkt bis zu einem bestimmten Punkt. Fragen Sie mich nur nicht, wo diese Punkte liegen. Problemorganisation, Kommunikation, Konfliktmanagement - das ist keine Zauberei. Das kann man lernen.

Aber warum funktioniert dann ein großer Teil der Programme nicht? Warum beginnt jedes neue Kundengespräch mit „Vorletztes Jahr haben wir es ja auch schon versucht, NUR HALT.“

Die Unternehmensrealität

Denn was in vielen Unternehmen gemacht wird, ist keine Führungskräfteentwicklung. Das ist Leadership-Theater.

Wir schicken Leute in dreitägige Trainings, wo sie lernen, welche Farbe sie haben, dann kommen sie zurück und verhalten sich genauso wie vorher. Nur haben sie jetzt eine Ausrede dafür.

„Ich weiß, dass ich herumbrülle, aber ich bin halt ein temperamentvoller Typ.“

„Ich weiß, dass ich nie Feedback gebe, aber ich bin halt introvertiert.“

Na dann, herzlichen Glückwunsch.

Jetzt sind Sie wissenschaftlich belegt eine schlechte Führungskraft.

Wie wäre es, wenn wir endlich mit diesem Nature-vs.-Nurture-Zirkus aufhören und Führungskräfteentwicklung machen würden, die wirklich funktioniert?

Wie wäre es, wenn wir nicht darüber reden würden, wer welcher Typ ist, sondern darüber, wie man eine bessere Führungskraft wird?

Wie wäre es, wenn wir unsere Persönlichkeit nicht als Ausrede benutzen, sondern als Entwicklungsfeld betrachten würden?

Wie wäre es, wenn Führungskräfteentwicklung kein dreitägiger Klassenausflug in ein Hotel wäre, sondern ein mehrmonatiger, intensiver Prozess, der zu messbarer Verhaltensänderung führt?

Wie es funktioniert - wenn es funktioniert

Denn es kann funktionieren, das sehen wir längst.

Aber nicht nach dem Motto „Machen wir einen DISC-Tag und in sechs Monaten einen Rückblick“.

Das ist, als würden Sie sagen: „Machen wir ein Lauftraining, und in einem halben Jahr stellen wir uns auf die Waage“ - und dann darauf warten, dass Sie abnehmen.

Führungskräfteentwicklung ist kein Event. Sie ist ein Prozess. Einer, der über Monate läuft, regelmäßig, konsequent. In dem wir nicht darüber reden, welcher Typ Sie sind, sondern darüber, was Sie am Montagmorgen anders machen. Und am Dienstag schauen Sie sich an, was Sie gemacht haben. Und am Montag versuchen Sie es wieder, und am Dienstag schauen Sie wieder hin.

In dem wir nicht schauen, welche Farbe Sie haben, sondern wie Sie Feedback so geben, dass die Leute danach nicht in Tränen ausbrechen. In dem wir nicht „Akzeptieren Sie sich selbst“ lehren, sondern wie Sie sich so verändern, dass es angenehmer wird, mit Ihnen zu arbeiten.

So ist es. Es ist machbar. Aber nicht mit einem Wochenend-Workshop pro Jahr, sondern mit harter, ausdauernder Arbeit.

Die Wahrheit ist: Die meisten Unternehmen glauben, Führungskräfteentwicklung sei wie eine Vitamintablette. Einwerfen, und schon ist man besser. Aber Führung ist kein Vitaminmangel. Führung ist Übung. Tägliche Arbeit. Feedback. Scheitern. Neu probieren.

Und währenddessen warten wir seit dreißig Jahren darauf, dass uns jemand sagt: Muss man zur Führungskraft geboren sein, oder kann man es lernen? Aber vielleicht stellen wir die falsche Frage.

Die richtige Frage

Fakt ist: 2025 kämpfen wir immer noch mit denselben Führungsproblemen wie 1995. Dieselben schlechten Meetings, dieselben schlechten Entscheidungen, dieselbe schädliche Unternehmenskultur.

Aber immerhin wissen wir, welche Farbe wir im DISC haben. (Ja, ich habe mir den armen DISC herausgepickt, ich kann ihn schon lange nicht leiden, aber nichts Persönliches :)) )

Großartig.

Vielleicht stellen wir seit sechzig Jahren die falsche Frage.

Die richtige Frage ist nicht, ob Führungskräfte geboren oder gemacht werden.

Die richtige Frage ist, wie wir denen, die das Potenzial haben, helfen können, bessere Führungskräfte zu werden.

Und wie wir die, die es nicht haben, daran hindern, Schaden anzurichten.