Sicher haben auch Sie schon viel zu viel Zeit mit der Frage verbracht, warum ein Kollege Sie angegriffen hat oder Ihnen in den Rücken gefallen ist. Wahrscheinlich waren Sie dabei in einer seelischen Verfassung, in der Sie auch ohne diese Grübelei zu keiner sinnvollen Arbeit fähig gewesen wären. Vielleicht geht ein Großteil Ihrer Energie regelmäßig dafür drauf, sich auf interne Kämpfe vorzubereiten oder sich von ihnen zu erholen. Darüber reden Sie normalerweise nicht, oder? Denn dann käme ja heraus, dass Sie auch nur ein Mensch sind und hinter dem selbstbewussten Lächeln echte Verletzungen stecken.
Wenn Sie sich hier nicht wiedererkennen, machen Sie entweder etwas sehr richtig, oder Sie arbeiten nicht unter Menschen, sondern als Wärter eines vergessenen Leuchtturms in Nordirland.
Die Siegerstrategie, die ich im Titel versprochen habe, gibt es nicht geschenkt: Sie müssen sich dafür ein bisschen zurücklehnen und lesen, aber es lohnt sich. Ich fasse mich so kurz wie möglich.
Albert W. Tucker schrieb 1951 einen Artikel über ein Problem, das er Gefangenendilemma nannte und das zu einem der liebsten Kauknochen der Spieltheorie wurde. Er formulierte das Problem anhand einer Geschichte, die ungefähr so ging:
Zwei Typen verüben gemeinsam einen schweren Cyberangriff auf die Facebook-Seite der Tankstelle im ungarischen Szada. Danach cruisen die beiden fröhlich durch Pomáz und überschreiten dabei das Tempolimit gewaltig. Die Polizei, die wegen des Cyberangriffs ohnehin schon nach ihnen fahndet, schnappt sie.
Da die Polizei ihnen den Cyberangriff nicht nachweisen kann, macht sie den beiden getrennt voneinander folgendes Angebot:
„Wir wissen, dass ihr den Angriff gemeinsam begangen habt. Aber wenn du gestehst und uns so hilfst, den Fall abzuschließen, vergessen wir die Raserei und du kannst gehen. In diesem Fall bekommt dein Kumpel 10 Jahre Gefängnis. Natürlich gilt das Angebot nur, wenn dein Kumpel nicht aussagt. Sonst ist dein Geständnis nicht viel wert. Wenn ihr also beide gesteht, bekommt ihr beide fünf Jahre.
Wenn keiner von euch gesteht, können wir euch die Schuld an dem schrecklichen Cyberangriff auf die Facebook-Seite der Tankstelle in Szada nicht nachweisen, aber für die Raserei bekommt ihr beide ein Jahr. Ach ja, und deinem Kumpel haben wir dasselbe Angebot gemacht.“
Das Dilemma lautet also: gestehen oder nicht gestehen. Auf den Arbeitsplatz übertragen: konkurrieren oder kooperieren.
1979 veröffentlichte Robert Axelrod (ein amerikanischer Politikwissenschaftler und kein Mitglied der Generation Y) einen Wettbewerbsaufruf mit der Frage, ob in einer Welt, in der alle nur ihre eigenen Interessen im Blick haben, Kooperation entstehen kann. Er lud bekannte Forschende ein, die bereits über das Gefangenendilemma publiziert hatten. Gesucht waren Programme, die im Rundenturnier gegeneinander Serien aus je 200 Entscheidungen spielen. Gewinner ist das Programm, das am Ende aller Runden insgesamt die geringste Haftstrafe bekommt.
Eingereicht wurden 14 Programme mit unterschiedlichen Strategien, darunter auch äußerst komplizierte und lange.
Überraschenderweise war es dann aber das kürzeste Programm, das die Siegerstrategie lieferte.
Anatol Rapoport (ein amerikanischer Soziologe) nannte sein Programm Tit for Tat, und der Kern des Algorithmus bestand aus nichts weiter als:
1. Im ersten Zug kooperiere ich immer
2. In der nächsten Runde mache ich das, was mein Partner in der vorherigen Runde gemacht hat.
Axelrod analysierte die Ergebnisse, veröffentlichte sie und rief einige Jahre später zu einem neuen Wettbewerb auf. Das versprach spannend zu werden, denn inzwischen kannten alle die Tit-for-Tat-Strategie. Insgesamt gingen 62 Beiträge aus 6 Fachdisziplinen und 8 Ländern ein. Rapoport schickte wieder Tit for Tat, unverändert.
Bei der Analyse der Ergebnisse identifizierte Axelrod die „Persönlichkeitsmerkmale“, die Programme erfolgreich machten - und Tit for Tat hatte sie alle zugleich. Er fand Folgendes:
Vielleicht denken Sie jetzt, das sei nichts anderes als „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ und führe nur zu endlosem Hin und Her. Vielleicht liegen Sie da falsch.
Die Stärke von Tit for Tat liegt darin, dass es freundlich ist. Es gewöhnt seine Partner an eine Strategie, die kurzfristig zwar Verluste mit sich bringt, aber sicher ist und langfristig für beide Seiten das beste Ergebnis liefert. Es bringt seinem Umfeld bei, dass sich Kooperation mit ihm lohnt.
Bevor Sie die obige Strategie anwenden, möchte ich Sie auf drei Dinge hinweisen:
Im obigen spieltheoretischen Dilemma ist die Situation völlig symmetrisch. Beide Partner sind gleichermaßen auf Kooperation angewiesen, und die Konkurrenz des anderen tut beiden gleich weh. Zudem senden die Entscheidungen völlig eindeutige Botschaften, für Missverständnisse ist kein Platz.
Aber wie wir wissen, ist ein Arbeitsplatz voller Über- und Unterordnungsverhältnisse - damit steht auch schon das Thema meines nächsten Beitrags fest!
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Das zu Recht berühmte Bild aus „The Office“ finden Sie hier: http://theoffice.wikia.com/wiki/List_of_Jim's_pranks die sehr glücklichen Menschen habe ich hier gefunden: http://www.unicafe.hu/korseta/a-baratsag. Dschungelkämpfer hier: http://cdn2.newsok.biz/
Wenn das Thema bei Ihnen gerade aktuell ist
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Ansehen arrow_forwardEs ist Mode, über die Jungen zu schimpfen, weil sie von Job zu Job springen. Und zwar auf eine Weise, die Außenstehenden unlogisch erscheint: mit Ad-hoc-Entscheidungen und manchmal mit geradezu unvertretbar wirkenden Wendungen in ihrer Laufbahn.
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2018-07-22