Wie halten Sie Ihre Mitarbeitenden?

GAR NICHT.

Wir zäumen das Pferd von hinten auf. Sie müssen Ihre Mitarbeitenden nicht halten. So wie auch die eifersüchtige Ehefrau ihren Mann nicht halten kann, indem sie ihn donnerstagabends nicht auf ein Bier gehen lässt. So funktioniert das nicht.

Halten Sie sie nicht fest, sorgen Sie dafür, dass sie zu Ihnen gehören wollen. Ein gewaltiger Unterschied. Und es klingt umso mehr nach Bullshit. Ist aber wahr. Sie sollen zu Ihnen gehören wollen. Zu Ihnen? Wer ist denn dieses „Ihnen“? Wer ist das in einem Unternehmen mit viertausend Leuten?

Zu ihnen sollen sie gehören wollen. Und natürlich ist es kein skandalöser Gedankensprung, dass das, wenn die Mitarbeitenden zu den mittleren Führungskräften gehören sollen, nur dann gelingt, wenn auch die mittleren Führungskräfte zu jemandem gehören. Zu den oberen, ja. Zu Ihnen. Und was können Sie dafür tun? Wie erreichen Sie das im Alltag?

Und das soll jetzt heißen, dass es Aufgabe der mittleren und oberen Führungskräfte ist, die Mitarbeitenden zu halten? Oder, wie hatten Sie es formuliert, dafür zu sorgen, dass sie zu ihnen gehören wollen? Ja.

Nicht die Aufgabe von HR.

Dass also 99 Prozent der HR-Konferenzen davon handeln, wie man Mitarbeitende hält, ist enorm nützlich. Denn so bleiben wenigstens die HR-Leute in der Organisation. Aber das ist leider herzlich wenig. Warum handeln die Fachkonferenzen nicht davon?

Wenn ich ein Unternehmen mit 10.000 Leuten hätte, Wenn mein Unternehmen 10.000 Leute hat, wird die Fluktuation der am höchsten gewichtete KPI sein, den wir in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte schreiben. In meine genauso wie in die der anderen. Denn wenn sie bei Ihnen 27 Prozent beträgt, dann liegt das an Ihnen, und wenn sie bei mir 3 Prozent beträgt, dann an mir. So einfach ist das. Und ganz sicher ist auch: Für sich genommen ist das nur eine Zahl. Wie hoch sie bei Ihnen ist, wie hoch Sie sie haben möchten und was realistisch ist, das müssen Sie selbst wissen.

Aber was können Sie tun, damit sich Ihre Mitarbeitenden wohlfühlen und zu Ihnen gehören wollen?

Zuerst einmal schadet es nicht, ein ordentliches Gehalt zu zahlen. In fast jedem Unternehmen, mit dem wir arbeiten, taucht irgendwann die Frage auf: Wie lassen sich die unverschämt davongaloppierenden Gehaltsforderungen stoppen? Vorerst gar nicht. ArbeitsMARKT. Erst neulich habe ich darüber geschrieben, also erlauben Sie mir, mich nicht zu wiederholen: Wenn Sie unter ein bestimmtes Niveau gehen, werden Sie den Anstieg der Fluktuation nicht mehr umkehren können.

Dann gibt es die gute alte Pyramide, von der wir Ihnen schon erzählt haben und von der Sie keine einzige Stufe überspringen sollten. Dazu gibt es zu jeder Stufe tausend Bedingungen, die Sie natürlich auswendig kennen, schließlich haben Sie alle 210 Artikel hier auf unserem Blog gelesen.

Ein wunderbares Beispiel dafür ist die Lösung einer genial scharfsinnigen jungen Frau, deren Chef sie kontrollieren wollte, indem er in ihrem Mailprogramm ständig beobachtete, wann der kleine Punkt neben ihrem Namen orange wird („away“!:) ). Denn wenn Sie ein paar Minuten lang die Maus nicht bewegen, sondern, Gott bewahre, Wäsche aufhängen oder mit dem Hund rausgehen, verrät Sie sofort die still schlummernde Maus. Die Lösung? Sie spazierte zu IKEA, kaufte für 990 HUF eine Badezimmeruhr, legte sie flach auf den Schreibtisch und die Maus obendrauf.

Wenn es Ihnen nicht so ergehen soll, versuchen Sie gar nicht erst zu kontrollieren. Wenn Ihre Organisation dieses Vertrauensniveau hat, führen Sie Homeoffice ruhig ein. Wenn nicht, wenn Sie sich schon vorab den Kopf darüber zerbrechen, wie Sie herausfinden können, ob Ihre Leute arbeiten oder nicht, dann vergessen Sie es.

Wenn Sie darüber hinaus sind, zu kontrollieren, was Ihre Leute gerade tun, steigen Sie auf die nächste Stufe der Pyramide. Vergewissern Sie sich, dass jeder Einzelne eigene Ergebnisse hat. Nicht die des Teams, seine eigenen. Dass er weiß, wofür er arbeitet, und auch weiß, was es für ihn bedeutet und was für Sie, wenn seine Zahl am Monatsende 6,5 ist. Dass er weiß, warum es nicht 7 ist und warum nicht 2. Dass er auch weiß, warum er so ein Ziel braucht und wie das Ganze mit den Zielen Ihres Unternehmens zusammenhängt.

Am besten ist es, wenn Sie die Vorstandsmitglieder nebeneinander setzen und jedem ein weißes A4-Blatt und einen Stift geben. Dann bitten Sie sie, die Werte der Organisation aufzuschreiben und daneben die Ziele. Im besten Fall stehen die beiden nur auf Grußfuß miteinander, noch häufiger aber haben die Vorstände schlicht und ergreifend keine Ahnung.

Was immer noch nicht der schlimmste Fall ist. Es ist leichter, gemeinsam ein leeres Blatt zu füllen, als zwischen streitlustigen Häuptlingen zu schlichten, die seit zwanzig Jahren im Unternehmen ackern und schon 1976 alles besser wussten als alle anderen.

(Zu Organisationen ohne Ziel kann ich wieder nur P. G. Wodehouse zitieren:

„Fahren Sie, als wäre der Teufel hinter uns her!“, sagte Freddie zum Chauffeur.

„Wohin?“, fragte dieser, nicht ganz ohne Vernunft.)

Über kontinuierliches Feedback und Führung mit Coaching-Haltung wissen Sie ja schon alles. Wenn Sie heute nicht mehr als zwanzig Mails geöffnet haben, die Ihre Leute geschickt haben und bei denen Sie nur in CC waren, dann sind Sie schon ziemlich gut. :)

Zukunftsbild, Zieltermine, Nachfolgeplanung.

Und ganz oben: Selbstentwicklung. Ich bin da, um an mir zu arbeiten. Solange ich das bei Ihnen tun kann und mich dabei wohlfühle, möchte ich zu Ihnen gehören. Wenn Sie mir das nicht geben können, arbeite ich ohne Sie an mir.

Das Problem ist, dass wir 4500 Jahre nach dem Bau der Pyramiden von Gizeh immer noch versuchen, unsere mit Sklaven zu bauen. Dabei liegen sie längst nicht mehr in Ketten.

Solange wir sie die Steine schleppen lassen, werden sie gehen. Und sie haben recht. Ich würde auch gehen. Sie würden auch gehen.

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