Die Unkultur des Fehlermachens

Anders ließe sich nämlich kaum angemessen darstellen, wie verflucht weit wir davon entfernt sind, dass ich einen Artikel über Fehlerkultur schreiben könnte. So weit wie Makó von Jerusalem, wie man in Ungarn sagt. Ja, ich weiß, Makó ist in diesem Sprichwort keine Stadt, sondern ein Ritter.

Und das, obwohl wir schon vor zwanzig Jahren an der Wirtschaftsuni in Unternehmensführung und Organisation gelernt haben, wie man die Fehlerkultur in einer Organisation stärkt. Naive amerikanische Fachliteratur, eh klar.

Aber wie soll man etwas stärken, das es gar nicht gibt?

Denn weder bei Führungskräften noch in Organisationen gibt es üblicherweise überhaupt einen Ausgangspunkt. Fehler offen zuzugeben, liegt uns kulturell nicht im Blut, weder individuell noch gesellschaftlich. Und die organisationale Ebene müsste irgendwo zwischen diesen beiden ansetzen.

Tut sie aber nicht.

Und jetzt halten Sie bitte einen Moment inne. In wie vielen Unternehmen haben Sie bisher gearbeitet? Wie viele Chefs hatten Sie? Wie viele Projekte haben Sie erfolgreich abgeschlossen? Wie viele Projekte haben Sie erfolgreich abgeschlossen, die Sie ein halbes Jahr später endgültig begraben haben und die zwei Jahre später neu gestartet wurden, nur unter einem anderen Arbeitstitel? Wie viele Projekte liegen seitdem halbfertig in der Schublade?

Na also.

Ich hatte einmal einen belarussischen Chef - zu seiner Entschuldigung: Statt aus einer „paramilitärischen Organisation“, wie man sie in Ungarn gern nennt, kam er aus dem echten Militär -, dem wir monatelang Statusberichte über ein Projekt geschickt haben, an dem längst keine Menschenseele mehr arbeitete, weil es gescheitert war.

Nein, ich bin nicht stolz darauf. Heute würde ich es ihm auch gestehen. Aber die schlechte Nachricht ist: Ich war damals schon Führungskraft, und wir haben das gemeinsam mit elf anderen Führungskräften gemacht. Keiner von uns war schlau genug, sich zu trauen zuzugeben, dass wir einen Fehler gemacht hatten.

Gut ist es deswegen trotzdem nicht. Und falls Sie glauben, dass Ihnen das als Führungskraft ganz sicher nicht passieren kann: Keine Sorge, der oben erwähnte Chef hat es auch nie erfahren.

Was Sie als Führungskraft dagegen tun können - abgesehen natürlich davon, dass Sie endlich bereit sind, mit der Kartierung der Nichtexistenz Ihrer eigenen Verletzlichkeit zu beginnen (hah, was für ein Satz!!), über die wir schon seit läppischen vier Jahren reden -, ist, selbst anzufangen und Ihrem Team einen Schubs in die richtige Richtung zu geben. Nicht morgen. Heute.

Die Schlauen sagen, die beste Methode dafür sei die Zuspitzung: Je höher die Amplitude, mit der Sie in ein solches, für das Team ungewohntes Verhalten einsteigen, desto leichter erreichen Sie das „normale“ Niveau. Wenn wir mit Teams in verschiedenen Entwicklungsformaten darüber sprechen, dass man Fehler feiern muss, lässt meist schon das Wort selbst - Celebration - die Sicherung durchbrennen.

Immerhin merken sie es sich so.

Als Ritual funktioniert das perfekt: Bauen Sie es ins wöchentliche Statusmeeting ein, fangen Sie selbst an, erzählen Sie eine Sache, die Sie letzte Woche verbockt haben, dann applaudieren Sie sich selbst und machen weiter. Wenn Sie eher der geduldige Typ sind (- und wenn Sie 2023 freiwillig Menschen führen, sind Sie das wahrscheinlich :) ), fangen Sie mit einer Kleinigkeit an. Da ziehen die anderen leicht mit. Nächste Woche können Sie dann schon etwas erzählen, das sogar bedeutend wirkt, und so weiter, ganz langsam nach oben. 

Und so wie die Toleranz der anderen wird auch Ihre eigene langsam nach oben wandern. Und statt Fehler zu feiern (denn der Applaus bleibt automatisch aus, sobald Sie ordentlich große Fehler auf den Tisch legen), kommen Sie irgendwann an den Punkt, an dem Sie nicht mehr alles abstreiten, ohne mit der Wimper zu zucken.

So wie Sie es jetzt tun.

Wird das gut? 

Ich weiß es nicht. Ich glaube schon, aber natürlich kann ich keinen Beweis dafür liefern, denn es gibt keine Studie, die zeigt, dass Sie sich in einer Organisation wohler fühlen, in der man sagen darf: Leute, wir haben da was verbockt. Denn überall heißt es, die eigene Organisation sei genau so. Eine solche Studie wird es also auch nie geben. Ich an Ihrer Stelle würde jedenfalls nicht darauf warten, so viel steht fest.

Jetzt könnte ich noch hinzufügen: „Wer nicht arbeitet, macht keine Fehler“ und ähnliche laminierte Sprüche, aber die kennen Sie ja eigentlich. Sie lesen sie auch, und HR hat sie Ihnen im PDF mit Ihren Unternehmenswerten geschickt. Ja, so etwas gibt es auch. In Ihrem Posteingang :)

Also, was kommt beim nächsten Statusmeeting?

Was ist das Erste, das Sie gestehen werden?

Nein, nicht das, Sie wissen selbst, dass Dénes das verbockt hat, das erzählt er schon selbst.

In sechs Wochen.

Aber auch er muss ja irgendwo anfangen.