Ist Verletzlichkeit ein Soft Skill?

Praktisch ausschließlich ein einziger berühmter TED-Talk von Brené Brown und ein Buch, das ich mir im Rahmen der ohnehin gerade anstehenden weihnachtlichen Selbstbeschenkung natürlich prompt bestellt habe. Den Talk habe ich mir dagegen nicht angehört; soll es unter all dem doch wenigstens einen Artikel geben, der nicht davon handelt.

Sondern davon, was wir im Business von Verletzlichkeit sehen. Was uns am Markt begegnet.  An der Zahl der Google-Treffer können Sie es schon ahnen. Zu dem Thema herrscht endlose Stille. Es gibt gar kein Thema.

Können Sie sich vorstellen, wie viele Führungskräfte wir für ein Training, einen Entwicklungsprozess oder sonst irgendwas gewinnen könnten unter dem Motto „Arbeiten Sie an Ihrer Verletzlichkeit“?

Exakt null. 

Denn eine Führungskraft darf nicht verletzlich sein, weil in einem Unternehmensumfeld überhaupt kein Platz für die Art von Verhalten ist, die wir mit Verletzlichkeit verbinden. Oder?

Wir alle haben schon mit Kolleginnen, Kollegen oder Führungskräften gearbeitet, die ihre Emotionen nicht im Griff haben und deshalb, je nach Temperament, brüllen, weinen, andere herabsetzen, Türen knallen, schreien. Meiner Meinung nach ist nichts davon an einem Arbeitsplatz akzeptabel. Andere sehen das genauso. Deshalb lernen wir nach und nach, all das mit ruhigem Puls zu tragen: Bei manchen pocht nur die Halsschlagader in einem Takt, um den sie selbst John Bonham beneiden würde, bei anderen merkt man nur am Zittern der Hände, dass sie überhaupt Gefühle haben. 

Und ich glaube auch nicht, dass das an sich ein Problem ist.

Ein Problem ist allerdings, dass wir diese Fähigkeit mit der Zeit so perfektionieren können, dass sie uns schadet. Uns selbst und auch denen, die uns folgen. Ob Freunde, Ehemann, Kinder, Mitarbeitende oder Peers.

Warum ich das sage? 

Fangen wir bei Adam und Eva an und nehmen wir die Definition zur Hand (und schon sind wir, ob wir wollen oder nicht, wieder bei Brown gelandet, von der auch diese stammt :) ): Verletzlichkeit ist nichts anderes als Unsicherheit, Risiko und emotionale Exponiertheit. Seien wir großzügig und sehen wir der ungarischen Wikipedia nach, dass ihr Satz dazu weder ein Satz noch Ungarisch ist.

Also, Hand hoch, wer sich irgendetwas davon selbst eingesteht oder es gar jemandem am Arbeitsplatz gegenüber zugibt. Natürlich niemand! Natürlich? 

1. Unsicherheit zeige ich nicht, denn ich habe gelernt, dass das höchste sozial akzeptierte Maß an Unsicherheit im Job lautet: „let me double check and be back in 10 mins“.

2. Über Risiken entscheide ich mit mir selbst und lasse nach außen nichts davon erkennen.

Und jetzt holen Sie die letzte Board-Sitzung aus Ihrem Gedächtnis und schauen Sie, wie viel die einzelnen Beteiligten, Sie eingeschlossen, davon geteilt haben, wie sie ihre Argumente für die Entscheidung vorbereitet haben, und über die Risiken von A und B. Natürlich nichts: Sie haben A mitgebracht und begründet, B mitgebracht und begründet, gewonnen hat, wer besser argumentiert hat oder auf wessen Seite der CEO stand, that's it. Keine Risiken, keine Vermutungen, keine Intuitionen. Beziehungsweise doch, natürlich gibt es sie, nur nicht auf dem Mahagonitisch. Sondern irgendwo tief drinnen, gut zugedeckt.

Und was ist das Dritte? Genau,

3. Die emotionale Exponiertheit. Meine Güte, das ist vom Kopf einer durchschnittlichen Führungskraft (meinem?) schon so weit entfernt, dass sie tief graben muss, um auch nur zu begreifen, was das ist, geschweige denn herauszufinden, wie man daran arbeiten könnte. Und in welche Richtung.

Gehen wir zurück zum vorigen Beispiel und stellen wir uns vor, wie der CFO (der Finanzvorstand, für alle, die im Gegensatz zu uns noch ohne Anglizismen auskommen) A gegen B verliert, dann in seine Abteilung zurückgeht und dem Head of Controlling erzählt, dass er sich verdammt mies fühlt, weil er sich ordentlich auf die Begründung von A hätte vorbereiten müssen. Und weil ihn schon die bloße Existenz des Vertriebsleiters nervt und er nicht versteht, warum dessen B trotzdem immer durchgewunken wird. Und dass er das Gefühl hat, dieser ganzen verfluchten Position vielleicht nicht gewachsen zu sein, weil er jedes Mal als Verlierer an seinen Schreibtisch zurückkommt. Realistisch? Von wegen. Er wird zurückkommen mit der Nachricht, dass die Entscheidung auf B gefallen ist, und dann, je nach Temperament, Führungsstil und Beziehung zu seinen Leuten, hinzufügen: „Es ist B geworden, der Teufel soll sie holen.“/„Es ist B geworden, aber das ist auch besser so, weil...“

Nur: Der Head of Controlling, der ihm zuhört, fühlt sich nach seinem eigenen Finance-Meeting ganz genauso. Und vielleicht ginge es ihm drastisch besser, wenn er sähe, dass es dem CFO genauso geht. Noch besser: vielleicht auch dem Vertriebsleiter, denn auch der hat, wenn auch selten, schon einmal ein B als Verlierer auf dem Tisch liegen lassen. Und auch er ist ein Mensch (#trustme).

Wäre die Atmosphäre menschlicher, wenn wir uns das erlauben würden?

Klar.

Hätten es unsere Kolleginnen und Kollegen, die Menschen, die mit uns arbeiten und uns folgen, besser?

Klar.

Ginge es uns selbst besser?

Klar.

Ergo: Sollten wir danach streben?

Klar.

Aber wie? Zuerst, indem wir uns bewusst machen, dass Schwäche und Verletzlichkeit nicht dasselbe sind. So wenig dasselbe, dass es einen Grad an Stärke gibt, der gerade dadurch beeindruckt, dass er spürbar wird: Diese Stärke kann es sich sogar leisten, sich verletzlich zu zeigen.

Denn dadurch wird sie stärker, nicht schwächer. 

Wenn Sie den Faden nicht verloren haben, finden Sie hier noch fast 7000 Gleichgesinnte, die gern über sich selbst und ihr Wie auch im Business nachdenken.