Kérdéslista és beszélgetés-sablon
Coaching szemléletben vezetni nem azt jelenti, hogy soha többé nem mondod meg, mit kell csinálni. Azt jelenti, hogy amikor a munkatársadban megvan a válasz, nem te mondod ki helyette. Ehhez jó kérdések kellenek, és egy egyszerű szerkezet, hogy a beszélgetés ne kanyarogjon. Ebben a sablonban a GROW modell négy szakaszára kapsz 60 kérdést, mellé tanács helyett kérdés példákat, a kerülendő kérdéstípusokat és egy kimásolható 20 perces beszélgetés-sablont.
A GROW modellt az 1980-as években Graham Alexander, Alan Fine és Sir John Whitmore dolgozta ki, és Whitmore Coaching for Performance című könyve tette ismertté. Négy szakaszból áll. A sorrend nem kőbe vésett: gyakran a valóság feltárása közben derül ki, hogy a cél mégis más, és akkor visszaléptek.
| Szakasz | A kérdés, amire választ kerestek | Tipikus vezetői hiba |
|---|---|---|
| Goal: cél | Mit szeretnél elérni, és miből látod majd, hogy sikerült? | Átugrani, mert "úgyis tudjuk, miről van szó". |
| Reality: valóság | Hol tartasz most? Mi történt eddig, mit próbáltál? | Rögtön értékelni, amit hallasz. |
| Options: lehetőségek | Mit tehetnél? Mi minden jöhet még szóba? | Az első ötletnél megállni, vagy a saját ötletedet "kérdésbe csomagolni". |
| Will: vállalás | Mit fogsz tenni, mikorra, és mi segít, hogy tényleg meglegyen? | Lezárni vállalás nélkül, vagy te mondani ki a következő lépést. |
A coaching kérdés akkor működik, ha a válasz a munkatársban van, vagy ő maga meg tudja szerezni. Ha nincs meg hozzá a tudása, ha vészhelyzet van, vagy ha a döntés már megszületett, a kérdezés csak időhúzás, és a munkatárs gyorsan rájön, hogy "kitalálósat" játszol vele. Ilyenkor mondd meg egyenesen, mit kérsz. A coaching szemlélet nem a kérdések számáról szól, hanem arról, hogy ott adod át a gondolkodást és a felelősséget, ahol ez lehetséges.
Nem kell mindet feltenni. Szakaszonként kettő-három jól megválasztott kérdés bőven elég egy beszélgetéshez.
A legnehezebb vezetői szokás leszokni arról, hogy azonnal megmondjuk a megoldást. Néhány gyakori tanács, és kérdés, amivel ugyanoda juthatsz, de a munkatárs gondolja végig.
| Amit mondani szeretnél | Kérdezd inkább ezt |
|---|---|
| "Hívd fel az ügyfelet még ma." | "Mi a leggyorsabb módja, hogy az ügyfél még ma megtudja, hol tartunk?" |
| "Szerintem a B változat jobb." | "Mi szól az A és mi a B mellett? Melyik szempont a legfontosabb?" |
| "Beszélj Péterrel, ő már csinált ilyet." | "Ki csinált már hasonlót a cégnél, akitől tanulhatnál?" |
| "Bontsd kisebb részekre." | "Mi lenne az első darab, amit holnap már le tudnál zárni?" |
| "Ne vállalj ennyi mindent." | "Ha egy dolgot leraknál a listádról, mi lenne az?" |
| "Mondd meg neki egyenesen." | "Mit szeretnél, hogy tudjon, és hogyan tudnád ezt neki úgy elmondani, hogy meg is hallja?" |
| "Ezt már múltkor is így csináltad." | "Mit tanultál a múltkori helyzetből, amit most használni tudsz?" |
| "Kérj segítséget." | "Mi kellene ahhoz, hogy könnyebb legyen segítséget kérni?" |
| Kérdéstípus | Példa | Helyette |
|---|---|---|
| Rávezető kérdés (álcázott tanács) | "Nem gondolod, hogy jobb lenne előbb a HR-rel beszélni?" | "Kivel érdemes még beszélned, mielőtt döntesz?" |
| Számonkérő miért-kérdés | "Miért nem szóltál időben?" | "Mi kellett volna ahhoz, hogy korábban jelezz?" |
| Eldöntendő kérdés, ahol nyitott kellene | "Meg tudod csinálni péntekig?" | "Mire van szükséged, hogy péntekig meglegyen?" |
| Halmozott kérdés | "Mit próbáltál már, és mi lett belőle, meg egyébként szerinted mi lenne a jó?" | Egyszerre egy kérdés, és várd meg a választ. |
| "Vagy-vagy" kérdés | "Átütemezed vagy plusz embert kérsz?" | "Milyen lehetőségeid vannak?" |
| Kíváncsiskodó kérdés | Részletek, amik neked érdekesek, de neki nem visznek előre. | "Ebből mi az, ami most a legfontosabb?" |
Használhatod one-on-one meeting részeként, vagy amikor egy munkatárs elakadással jön hozzád. Az időkeret csak tájékozódási pont.
A GROW egy négylépéses beszélgetési szerkezet coachinghoz: Goal (cél: mit szeretnél elérni?), Reality (valóság: hol tartasz most?), Options (lehetőségek: mit tehetnél?), Will (akarat, vállalás: mit fogsz tenni és mikor?). A szakaszok sorrendje rugalmas, de a beszélgetés mindig vállalással zárul.
A modellt az 1980-as években Graham Alexander, Alan Fine és Sir John Whitmore dolgozta ki az Egyesült Királyságban. Szélesebb körben John Whitmore Coaching for Performance című, 1992-ben megjelent könyve tette ismertté.
A coach külső, semleges fél, nincs érdeke a döntésben, és nem értékeli a coachee teljesítményét. A vezető viszont maga is érintett: neki is vannak céljai, ő értékeli a munkatársat, és bizonyos dolgokat nem bízhat a munkatársra. A coaching szemléletű vezető ezért a coaching eszközeit (kérdezés, figyelem, felelősség átadása) használja, de nem lesz a munkatársa coachja.
Egy egyszerű elakadásnál 5-10 perc is elég, egy összetettebb kérdésnél (karrierdöntés, nehéz projekt) 30-60 perc. A legtöbb vezetői helyzetben a 15-20 perces beszélgetés reális, akár a one-on-one meeting részeként.
Először hagyj csendet, sokszor a következő mondat már válasz. Utána próbáld meg: "Ha tudnád, mi lenne az?", vagy "Mit tanácsolnál egy kollégádnak ugyanebben a helyzetben?". Ha tényleg hiányzik a tudás vagy az információ, mondd ki, hogy most tanácsot adsz, és kérdezd meg, mit kezd vele.
Vészhelyzetben, amikor azonnal dönteni kell; egészen új munkatársnál, akinek még nincs meg hozzá a tudása; amikor a döntés már megszületett, és nincs mit eldönteni; és ha a kérdéseiddel valójában a saját megoldásod felé tolnád a másikat. Ilyenkor az őszinte utasítás vagy tanács jobb, mint az álcázott kérdés.
Y2Y
Business coachingban vezetőként te ülsz a kérdések túloldalán: a saját vezetői helyzeteiden dolgozunk, és közben azt is megtapasztalod, mitől lesz egy kérdés valóban hasznos.
Business coaching a Y2Y-jalA sablonokat szabadon használhatod és átírhatod a saját szervezetedre. Ha továbbadod, örülünk egy forrásmegjelölésnek (y2y.hu/sablonok).