OKR-Beispiele: So sieht ein gutes und ein schlechtes OKR aus

OKR versteht jeder. Bis zu dem Moment, in dem man sich hinsetzen und das erste aufschreiben muss.

Dann wird es still. Irgendwann schreibt jemand an das Whiteboard: „Umsatz steigern“. Alle nicken. Als Key Result kommt „Umsatz +10%“ dazu. Wieder Nicken. Fertig ist das OKR, ab in die Mittagspause.

Nur: Das ist kein OKR. Das ist ein Wunsch mit einer Zahl.

Wenn Sie sich gerade erst mit den Grundlagen vertraut machen, lesen Sie zuerst, was OKR bedeutet und wie es funktioniert. In diesem Artikel geht es um die Praxis: Beispiele, gute und schlechte, und warum sie gut oder schlecht sind.

Kurze Erinnerung: Woraus besteht ein OKR?

• Objective (Ziel): Wo Sie hinwollen. Eine qualitative, inspirierende Richtung, in menschlicher Sprache formuliert. Keine Zahl.
• Key Results (Schlüsselergebnisse): Woran Sie erkennen, dass Sie angekommen sind. Messbar, meist 2 bis 4 Stück, und sie messen Ergebnisse, keine Tätigkeiten.

Der häufigste Fehler liegt genau beim zweiten Punkt. Statt Key Results landen Aufgaben auf der Liste: „Wir führen das neue CRM ein“, „Wir halten drei Workshops“. Das ist wichtig, aber es sind keine Ergebnisse. Wenn alles erledigt ist und sich trotzdem nichts verändert hat, sind Sie nirgendwo angekommen, Sie haben nur viel gearbeitet.

Beispiel 1: Vertrieb

Schlechtes OKR

• Ziel: Umsatz steigern.
• KR1: Umsatz +10%.
• KR2: Mehr Kunden anrufen.
• KR3: Das neue CRM einführen.

Was ist das Problem? Das Ziel sagt nichts darüber, warum und wie. KR2 ist eine Tätigkeit und nicht einmal messbar (wie viel ist „mehr“?). KR3 ist ein Projektmeilenstein. Wenn Sie das CRM morgen einführen, ist es abgehakt, und Sie stehen genau da, wo Sie vorher standen.

Besseres OKR

• Ziel: Wir sind die Ersten, die unsere Bestandskunden anrufen, wenn sie expandieren wollen.
• KR1: Der Anteil neuer Aufträge von Bestandskunden am Quartalsumsatz steigt von X% auf Y%.
• KR2: Mit mindestens der Hälfte unserer Schlüsselkunden gibt es jedes Quartal ein strategisches Gespräch (keines über Rechnungen).
• KR3: In der Kundenzufriedenheitsumfrage steigt der Wert für „würde uns weiterempfehlen“ von X auf Y.

Sehen Sie den Unterschied? Das Ziel gibt eine Richtung vor, die Key Results messen, ob sich die Kundenbeziehung tatsächlich verändert. Die CRM-Einführung ist von da an ein Werkzeug, das dabei hilft, und kein Selbstzweck.

(Für X und Y setzen Sie Ihre eigenen Zahlen ein. Wenn Sie noch keinen Ausgangswert haben, sollte eines der Key Results im ersten Quartal sein, dass Sie einen haben.)

Über OKR im Vertrieb haben wir auch einen eigenen Beitrag geschrieben.

Beispiel 2: HR

Schlechtes OKR

• Ziel: Die Arbeitgebermarke verbessern.
• KR1: Eine Karriereseite starten.
• KR2: Zweimal pro Woche auf LinkedIn posten.
• KR3: Auf zwei Jobmessen gehen.

Drei Tätigkeiten, und keine sagt Ihnen, ob irgendetwas besser geworden ist. Wenn alle drei erledigt sind und sich genauso viele Menschen in genau derselben Qualität bewerben wie bisher, was haben Sie dann erreicht?

Besseres OKR

• Ziel: Wer bei uns anfängt, bleibt auch, und empfiehlt uns gern weiter.
• KR1: Die Quote der Austritte im ersten Jahr sinkt von X% auf Y%.
• KR2: Mindestens Z% der Neueinstellungen kommen über Empfehlungen aus der Belegschaft.
• KR3: Im Gespräch am Ende der Probezeit sagen mindestens Z% der Neuen, dass sie bekommen haben, was wir ihnen im Auswahlprozess versprochen haben.

Das tut schon ein bisschen weh, oder? Weil es jetzt darum geht, wie es ist, bei Ihnen zu arbeiten, und nicht darum, wie schön die Karriereseite ist.

Beispiel 3: Führungsteam

Schlechtes OKR

• Ziel: Wir werden bessere Führungskräfte.
• KR1: Alle absolvieren ein Führungstraining.
• KR2: Monatliche One-on-Ones abhalten.

Gute Absicht, null Messbarkeit. Ein Training zu absolvieren ist eine Tätigkeit, und das monatliche One-on-One findet entweder statt oder nicht, kann aber trotzdem aus zwanzig Minuten gemeinsamem Starren in den Kalender bestehen.

Besseres OKR

• Ziel: Unsere Teams wissen, was ihre Aufgabe ist, und trauen sich, etwas zu sagen, wenn etwas nicht funktioniert.
• KR1: In der vierteljährlichen Pulsbefragung steigt der Durchschnittswert für die Aussage „Ich verstehe, wie meine Arbeit mit den Unternehmenszielen zusammenhängt“ von X auf Y.
• KR2: In jedem Team meldet das Team mindestens Z Probleme, bevor die Führungskraft sie selbst entdeckt (auf Basis von Retros oder One-on-Ones).
• KR3: Das Führungsteam gibt sich einmal pro Quartal auch gegenseitig strukturiertes Feedback, und daraus nimmt sich jede Person eine konkrete Veränderung vor.

Das Letzte ist ein Grenzfall, weil es teilweise eine Tätigkeit ist. Aber wenn Sie Feedback gerade erst lernen, ist das im ersten Quartal in Ordnung. Im zweiten sollten Sie dann messen, ob sich etwas verändert hat.

Fünf schnelle Tests, bevor Sie es an die Wand hängen

1. Sagt das Ziel auch einer neuen Kollegin oder einem neuen Kollegen etwas? Was man nicht versteht, verfolgt man auch nicht.
2. Gibt es ein Key Result, das eine Tätigkeit ist? Fragen Sie sich: Wenn das erledigt ist, ist dann sicher etwas besser geworden? Wenn die Antwort „na ja, hoffentlich“ lautet, ist es eine Aufgabe.
3. Können Sie es jetzt schon messen? Wenn es keinen Ausgangswert gibt, ist das der erste Schritt.
4. Ist es ein bisschen beängstigend? Ein OKR muss ambitioniert sein. Wenn Sie es mit Sicherheit zu 100% schaffen, ist es zu bequem.
5. Wem gehört es? Jedes Key Result braucht eine verantwortliche Person. Was „allen“ gehört, gehört niemandem.

Und warum scheitert es trotzdem?

Weil OKR keine Tabelle ist, sondern Verhalten. In Ungarn kennen wir kaum ein Dutzend Unternehmen, in denen es wirklich gut funktioniert. An den meisten Orten ist das erste Quartal voller Begeisterung, das zweite müde, und im dritten füllt es nur noch HR aus.

OKR funktioniert, wenn dahinter eine Strategie steht, die die Führungskräfte wirklich ernst meinen, und wenn der Quartalsrückblick keine Suche nach Schuldigen ist, sondern Lernen. Es funktioniert bei 30 Mitarbeitenden genauso wie bei 3000. Aber man muss etwas investieren: Geld, vor allem aber Zeit und Energie.

Wenn Sie möchten, dass es bei Ihnen nicht im dritten Quartal stirbt, sehen Sie sich an, wie wir die OKR-Einführung mit Strategieentwicklung angehen.

Oder schreiben Sie uns: INFO@Y2Y.HU

Non scholae, sed vitae discimus. Wir schreiben OKRs nicht für die Tabelle, sondern für uns selbst.