Dorottya Nagy-Józsa PCC
today 2025-11-26
schedule Lesezeit ca. 6 Min.
label Leistung, Organisationsentwicklung, Organisationspsychologie
Indem Sie sie benutzen. Natürlich.
Es gibt ein Buch, das ich mindestens alle zwei Jahre wieder lese: „Unreasonable Hospitality“ von Will Guidara. Falls Sie es noch nicht gelesen haben (bestellen Sie es! Nicht als Geschenk, für sich selbst!! :) ): Guidara war Inhaber des Restaurants Eleven Madison Park, das er 2017 zum besten Restaurant der Welt gemacht hat. Das Buch beschreibt, wie. Und es enthält einen Satz:
When you hire, you should ask yourself: Could this person become one of the top two or three on the team? They don't necessarily have to be all the way there yet, but they should have the potential to be.
Für mich ist das der wichtigste Satz, auf den Sie als Führungskraft hören können. Er besagt: Wenn Sie jemandem, den Sie einstellen, im Moment der Einstellung nicht zutrauen, es unter die Top 3 Ihres Teams zu schaffen, dann stellen Sie ihn nicht ein.
Das war's.
Das klingt ja super, und ich wage zu hoffen, dass viele am Markt auch darauf hören. Allerdings steht es in krassem Widerspruch zu der Praxis der Leistungsbeurteilung, die die meisten bis heute anwenden. Jack Welch hat sie berühmt gemacht, vor schlappen 50 Jahren, und seitdem wird sie überall mit größter Zufriedenheit eingesetzt. Und zwar so: Sie nehmen die Gaußkurve (der arme Gauß rotiert seitdem im Grab, so vielen Menschen hat seine Kurve das Leben vermiest :)) ) und pressen Ihr eigentlich genial performendes Team hinein.
Zu zwei von zehn sagen Sie, sie seien hervorragend, sieben teilen Sie mit, sie seien durchschnittlich, und einem signalisieren Sie, dass er unter den Erwartungen liegt.
Weil es stimmt?
Von wegen. Sondern weil es so in die Gaußkurve passt.
Als Führungskraft wird von Ihnen erwartet, dass Sie so vorgehen, ergo tun Sie es. Dann wird auch noch erwartet, dass Sie Ihre Leute zum 1:1 holen und ihnen das mitteilen. Spätestens hier zittert Ihre Stimme, einerseits, weil Sie normalerweise nicht lügen, andererseits, weil Sie es nicht gut können.
Also sagen Sie meistens die Wahrheit. Hör mal, es ist so: Feri ist nicht besser als du, aber ich darf halt nicht mehr Vieren vergeben (oder Siebenen, Zehnen, völlig egal, an der Skala schrauben Organisationen manchmal, am Prinzip auf keinen Fall), also kriegst du, mein Lieber, eine Drei.
Auf die Frage „Warum?“ erklären Sie dann, dass es nun mal diese Gaußkurve gibt, und überhaupt:
Sie sind ja selbst nicht damit einverstanden.
Und schon tappen Sie in die häufigste und gemeinste Falle des mittleren Managements. Wenn Sie nicht rechtzeitig lernen, dass wir ein Unternehmen repräsentieren, auch wenn sein aktueller Schachzug (siehe das unbeirrte Festhalten an einer Idee, die schon vor fünfzig Jahren keine gute war) unseren Prinzipien widerspricht, dann haben Sie im Top-Management zu Recht nichts verloren.
Am Ende Ihrer Leistungsbeurteilung haben Sie als Führungskraft also:
- die Motivation Ihres Mitarbeiters zerstört, den Sie mit dem Versprechen eingestellt haben, dass er der Beste werden kann, und der jetzt eine Drei bekommen hat, weil Ihre Vieren „aufgebraucht“ waren
- das Image Ihres Unternehmens beschädigt (was für ein Wort), denn Sie haben Ihrem Mitarbeiter gerade erklärt, dass auch Sie das, was die Firma da macht, für Blödsinn halten
- Ihre eigene Motivation zerstört, denn wer zum Teufel will schon nach solch abartigen Prinzipien irgendwen führen.
Und das alles völlig unverschuldet.
Ist das gut so?
Nein.
Ginge es besser, mit besserer Führungskommunikation?
Nein.
Denn wenn Sie dem Armen über seine Drei nicht die Wahrheit sagen, also nicht „ich-sag-das-nur-wegen-der-Gaußkurve!“, dann müssen Sie jemandem vorlügen, dass seine Leistung schlechter ist, als sie tatsächlich ist.
Und auch dafür könnte man lange suchen, ohne eine bessere Methode zu finden, wenn man die Leistungsbereitschaft eines Top-Performers zerstören wollte.
Wenn es so aber nicht gut ist und sich dasselbe auch nicht besser machen lässt, dann hören wir vielleicht einfach damit auf.
Oben steht meine Meinung. Hier unten folgt der trockene Hintergrund, falls jemand wegen der Begriffe hier gelandet ist.
Die Gaußkurve (Normalverteilung, Glockenkurve) ist nach Carl Friedrich Gauß benannt und zeigt, wie sich Werte verteilen, wenn sich viele kleine, voneinander unabhängige Einflüsse addieren. Ein Beispiel ist die Körpergröße in einer großen Bevölkerung: Die meisten liegen um den Durchschnitt, sehr kleine und sehr große Menschen gibt es wenige. Bei großen Stichproben liegen etwa 68 % der Werte innerhalb einer Standardabweichung vom Mittelwert, 95 % innerhalb von zwei und 99,7 % innerhalb von drei Standardabweichungen.
In der Leistungsbeurteilung taucht die Gaußkurve in Form von Forced Ranking (erzwungener Rangfolge, auch Stack Ranking) auf: Menschen müssen nach vorab festgelegten Quoten eingestuft werden, in der klassischen GE-Variante 20 % hervorragend, 70 % durchschnittlich, 10 % unter den Erwartungen.
Die Gaußkurve (Normalverteilung, Glockenkurve) beschreibt, wie sich Werte verteilen, wenn sich viele voneinander unabhängige kleine Einflüsse addieren: Die meisten Werte ballen sich um den Durchschnitt, zu den Rändern hin werden es immer weniger. Bei großen Stichproben liegen etwa 68 % der Werte innerhalb einer Standardabweichung vom Mittelwert, 95 % innerhalb von zwei und 99,7 % innerhalb von drei Standardabweichungen.
Eine Praxis der Leistungsbeurteilung, bei der Menschen nach vorab festgelegten Quoten eingestuft werden müssen, zum Beispiel 20 % hervorragend, 70 % durchschnittlich, 10 % unter den Erwartungen. Bekannt gemacht hat sie Jack Welch bei GE (Vitality Curve), und vielerorts wird sie bis heute unter Berufung auf die Gaußkurve angewendet.
Weil ein Team mit 6-12 Personen eine viel zu kleine Stichprobe ist, um irgendeiner Verteilung zu folgen, und weil Leistung am Arbeitsplatz laut Forschung in der Regel gar nicht normalverteilt ist: Einige wenige herausragende Menschen tragen den Großteil der Leistung. Die Quote erzwingt so oft, dass jemand schlechter bewertet werden muss, als seine Leistung es rechtfertigt, und das zerstört Motivation und Vertrauen gerade der Besten.
Eine Bewertung anhand absoluter, vorab festgelegter Erwartungen (mit Stufen, die durch Verhaltensbeispiele beschrieben sind), Kalibrierung zwischen den Führungskräften ohne Quote, regelmäßige Vier-Augen-Gespräche und Feedback im Laufe des Jahres. Gehalts- und Bonusbudgets dürfen trotzdem begrenzt sein, aber das muss bei der Verteilung des Budgets geregelt werden, nicht durch das Umschreiben der Leistung von Menschen.
Wenn das Thema bei Ihnen gerade aktuell ist
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