Change-Management - oder: WTF mal anders gedeutet

Sich mit Veränderung auszukennen, ist in den letzten Jahren zu einer enorm angesagten Formel und Kompetenz (der weicheren Sorte) geworden. Andere managen - lassen wir uns dieses Wort einmal auf der Zunge zergehen, denn andere muss man selten managen, viel eher leben lassen, herausfinden, worin jemand am besten ist, und den guten Menschen genau darauf ansetzen. Ihn so helfen lassen, wie er es am besten kann, und nicht so, wie es mich am meisten glänzen lässt, wenn ich ihn schon einmal auf eine bestimmte Position geholt habe. Andere führen in diesem dahinwogenden Strom, gegen den „Die unendliche Geschichte“ einen klaren Anfang und ein klares Ende hat.  

Wenn Sie noch kein Change-Manager sind, dann seien Sie wenigstens „changebar“, so wie früher das Geld bei den Wechslern in der Budapester Váci utca. Die Auswirkungen der COVID-19-Lage auf Führungskräfte und damit ganz allgemein auf Unternehmen werden innerhalb der Firmen noch mehr Veränderungen anstoßen.

Die Wahrheit ist: Es gibt zwei Arten von Motivation, die Veränderung auslösen.

Die eine ist die vernünftigere: Der Markt und unsere Kunden verändern sich, also müssen auch wir uns als Organisation verändern, wenn wir mit ihnen Schritt halten wollen. Verständlich, Haken dran.

Die andere ist die, bei der niemand versteht, warum sie nötig ist, wer sie sich ausgedacht hat, was das Ziel ist und was dadurch besser werden soll: Hier kommt der WTF-Faktor ins Spiel (sprechen Sie das Akronym jetzt bitte nur im Stillen Wort für Wort aus, es hinzuschreiben wäre peinlich). Alles läuft, endlich verstehen wir die Prozesse, die Leute die Strategie, die Führungskraft die Dynamik ihres Teams ... und das Ganze fühlt sich langsam so an, als könnten wir hier sogar Erfolge erzielen (oder wir erzielen sie ganz konkret), weil wir uns endlich nicht mehr auf die Unsicherheit konzentrieren müssen, nicht aufs Überleben, sondern aufs Gestalten, auf Kreativität, aufs „Gut-Machen“, und so können wir die Arbeitsweise von Firma und Team als effektiv bezeichnen. Wir bekommen sogar Preise, und die Firma läuft ziemlich stabil. Und dann, zack, kommt auf Anweisung von oben ein kleiner Change: Ab sofort machen wir alles anders, get your act together.

Und warum? Dafür gibt es mehrere Gründe, die meisten davon bleiben in der Regel unausgesprochen.

Es ist peinlicher, zu lernen, mit den vorhandenen Ressourcen besser umzugehen und ein paar Leute mit Organisationsentwicklung und Coaching wieder auf Spur zu bringen, als sich mit einem Husarenstreich von denen zu trennen, an die wir uns mangels eigener Kompetenzen ohnehin nicht herantrauen. Die Veränderung hilft, denn als schwache Führungskraft müssen Sie sich mit solchem Blödsinn gar nicht erst herumschlagen! Karesz findet schon woanders seinen Platz, und Anett hat ohnehin die besseren „Voraussetzungen“. Viele Leute hätten schlicht überhaupt nichts zu tun, gäbe es nicht die wunderbaren und nahezu grenzenlosen Betätigungsmöglichkeiten im Veränderungsmanagement. Es würde sich herausstellen, dass sie völlig überflüssig in der Firma sind, weil die Arbeit auch ohne sie und ohne die erzwungenen Veränderungen laufen würde. Jawohl.

Zur Veränderung braucht es, wie bei jedem psychologischen Spiel, zwei Beteiligte: die Führungskraft, die ihre Leute als mutiger Held durch den gefürchteten und für niemanden verständlichen (leider auch nicht für sie selbst) Veränderungsprozess führt; und ihre Leute. Ach ja, die haben wir nicht gefragt, wie es ihnen dabei geht. Schade. No worries, wie der Engländer sagt. Mit ihnen beschäftigt sich die Change-Management-Fachliteratur aus irgendeinem Grund nicht, nur mit der Lieben Führungskraft. Dabei wäre es spannend, sich anzuschauen, was diejenigen, die tagtäglich etwas gemacht haben (meist gut oder zumindest überwiegend mit Verstand), darüber denken, wie man ihre eigene Tätigkeit und ihren Job weiterentwickeln könnte (und nicht per se verändern). Das passiert leider selten - also dass man sie fragt und einbezieht. Wo es passiert, da staunt man: Die Leute arbeiten gern und sind loyal.
Viele Menschen kämen - ohne Veränderungen - nie in eine Position und hätten so kaum eine sinnvolle Arbeit. Aber jetzt, wo es einen Change gibt, den keiner versteht, kann man wenigstens so tun, als hätte der Auftritt von Dr. Wichtig einen echten Grund. Hat er aber nicht.

OK, wenn Sie bis hierhin gelesen haben, können Sie zu Recht sagen: Schön und gut, hier sarkastisch den Besserwisser zu spielen, aber was empfehlen Sie denn? Nun, Folgendes:

Wenn etwas gut läuft, dann lassen Sie es laufen!

Finden Sie alles heraus, was Sie nur können: Warum läuft es gut?

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen braucht es, um es „gut zu machen“? Welche davon sind im Team vorhanden?

Wie genau ergänzen sich die Teammitglieder?  (Ich habe viele Firmen und Teams gesehen, in denen etwas richtig gut lief, ausgereift war, von den Menschen (Mitarbeitenden und internen wie externen Kunden) geschätzt und gelobt wurde, und dann wurde das Ganze von oben abgesägt, und langsam, aber sicher verließen die Mitarbeitenden die Firma, weil sie in der internen Arbeitsweise nicht mehr das wiederfanden, weswegen sie gern dort gewesen waren.
Wenn etwas nicht funktioniert, verstehen Sie, woran es in der Dynamik hapern könnte, und bessern Sie nach! Habitus, Persönlichkeit, Kommunikationsstil usw. der Führungskraft? Die Kommunikation? Konkurrenz untereinander oder zwischen zwei Schlüsselpersonen? Passiv-aggressiver Stil? Fehlende Ermutigung? Ein, zwei Leute, die sichtbar die Moral zerstören? Das fehlende Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und der Arbeit des Teams, das für die Leute nicht erkennbar ist? Niemand bezieht uns ein? Man bezieht uns ein, aber nur zum Schein? All of the above? ☺

Wenn es wirklich Wandel braucht und tatsächlich etwas verändert werden muss, dann sollte klar sein:

Warum? Was ist jetzt, und was wird dann sein?
Was wird in unserem Leben nach Einführung der Veränderung anders sein?
Was wird von uns an Anteilnahme erwartet? (Mancherorts nur die Beileidsbekundung.)
Welche Inputs müssen wir sammeln, die uns helfen, das Woher und Wohin zu verstehen?
Welche menschliche Unterstützung geben wir dabei (und damit meine ich nicht den Weg zum Ausgang und die Abgabe der Zugangskarte) ... damit danach alle aus einer noch besseren Position in die neue Situation starten können?

Es lohnt sich, das zu bedenken, denn zahlreiche preisgekrönte Teams sind schon in ihre Einzelteile zerfallen, nur weil jemand unbedingt etwas verändern wollte, und dabei vergaß, gute Fragen zu stellen, mit gutem Coaching zu unterstützen und mit dem richtigen Organisationsentwicklungs-Hut auf die Stärken zu fokussieren.  Ganz zu schweigen von der Entwicklung und Unterstützung der Führungskraft.

So wird ein zu 70-80 % gut funktionierendes Team auf null gesetzt und ein neues „gemacht“, das zunächst nur zu 20-30 % gut funktioniert, längerfristig genauso in seiner Entwicklung stehen bleibt und auch nur zu 70-80 % gut funktionieren wird ... Dabei ist es so viel einfacher, ein bisschen nachzudenken und herauszufinden, was es braucht, um nahe an die 100 % zu kommen, als etwas auf null zu setzen in dem Glauben, dass es sich von dort aus leichter etwas Gutes schaffen lässt.

Woran erinnert uns das? Ach ja: an Beziehungen.

Was würden Sie verändern? Was haben Sie bisher verändert? Und was würden Sie an sich selbst verändern?

Herzlichen Dank für den Artikel an unseren Gastautor Benedek Frank!