Designed 1st for safety, 2nd for performance - was heißt das?

Diesen Artikeln täte inzwischen eine neue Genrebezeichnung gut. Eine, bei der der erste Lead DEN GEDANKEN enthält, über dem Sie drei Minuten in Ruhe brüten sollten. Wenn Sie Lust haben, lesen Sie währenddessen, worüber ich nachgegrübelt habe, als er mir zum ersten Mal hängen geblieben ist - natürlich beim Radfahren, ja. Würde ich je mit dem Training aufhören, würde wohl auch mein Gehirn stillstehen, glaube ich. Aber jetzt wissen Sie auch, warum. 

Die Sache ist die: Obwohl wir uns ausschließlich um das Zweite kümmern - fehlt das Erste, wird Ihnen kein Mitarbeitender der Welt das Zweite liefern. An dieser Stelle hinkt der Vergleich übrigens, denn das Formel-1-Auto würde ohne den ersten Punkt bestimmt wunderbar fahren. Es darf nur nicht.

Tja, und Mitarbeitende eben auch nicht. 

Dabei finden Sie viel mehr Organisationen, in denen man sich damit beschäftigt, wie man noch mehr und noch mehr Leistung aus dem Team herausquetschen kann, als solche, in denen es darum geht, ob sich die Person dort, wo sie ist, überhaupt sicher fühlt. Und nein, ich rede nicht von den gemütlichen Pfützen-Organisationen, in denen man höchstens dann rausfliegt, wenn man regelmäßig dem Chef das Pausenbrot aus dem Kühlschrank wegisst. Solange nur Ihre Leistung mies ist, dürfen Sie bleiben.

Sondern von denen, in denen die Latte verdammt hoch hängt. Es gibt Leistung, es gibt Tempo, es gibt Ergebnisse. Aber wie lange das so bleibt, während die Leute in der Kurve von der Strecke fliegen, das weiß nur der liebe Gott.

Tatsache ist: Das Thema Sicherheit sprechen nur sehr wenige Organisationen an. Weil es riskant ist, weil es unbequem ist. Und weil man sich schon sicher fühlen muss, um sagen zu können: Ich fühle mich nicht sicher. Wie jemand aus meinem Bekanntenkreis, der in einer globalen Top-50-Organisation arbeitet, die eigene Kultur gern liebevoll beschreibt: „free to shut up.“  Was der Chef natürlich als „free to speak up“ gemeint hatte. Ein gutes Beispiel dafür, wie aufrichtig überflüssig es ist, als Führungskraft mit solchen Floskeln um sich zu werfen. Entweder Sie schaffen es, dass sich die Person sicher fühlt, dann müssen Sie es ihr nicht sagen. Oder sie wird es auch dann nicht sagen, wenn Sie sich auf den Kopf stellen.

Es gibt ein Modell, mit dem wir in der Führungskräfteentwicklung gern arbeiten. Es lohnt sich, es einmal für sich selbst hervorzuholen und durchzudenken.

Es stammt von Timothy R. Clark und ist als die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit bekannt - über ein Modell kann man natürlich streiten. Sollte man sogar.

Es eignet sich aber auf jeden Fall dafür, es einmal auszudrucken und Ihr Team darauf zu platzieren.

Sie überlegen, wo jede und jeder Einzelne stehen könnte und wie Sie es schaffen, dass die Person die nächste Stufe erreicht. Das Spannende an dem Thema: Wenn ich irgendeine Führungskraft darum bitte, platziert sie in 99 % der Fälle problemlos alle ihre Leute. Bittet man sie aber, zuerst ihre rechte Hand zu platzieren, also die Person, die einmal ihre Nachfolge antritt, wenn sie selbst weiterzieht, dann setzt sie diese fast immer ganz nach oben. Und danach bittet man sie, die anderen zu platzieren.

In sehr vielen Fällen (na gut. Immer.) folgt auf das Aufstellen der Figuren betretenes Schweigen. Denn genau hier fällt der Groschen: Die übrigen Teammitglieder stehen deutlich weiter unten auf dieser Treppe. Und damit hat die Führungskraft sehr wohl eine Aufgabe. Denn Sie meinen, dass gar nicht jeder dafür geeignet ist, jemals ganz nach oben zu klettern - mag sein, stimmt. Aber dass Sie als Führungskraft jedem Einzelnen helfen können, sich auf den Weg nach oben zu machen - das stimmt auch. Und dass das Ihre Aufgabe ist, stimmt ebenfalls. 

Bleibt nur noch die Frage, wo Sie selbst auf dieser Treppe stehen.

Denn solange Sie nicht selbst nach oben geklettert sind, wird es verdammt schwer, die anderen dazu zu bringen, neben Ihnen hinaufzusteigen.