Nur weil eine Organisation zersplittert ist, müssen Sie sie nicht reparieren.

Unzählige Kulturentwicklungsprojekte beginnen damit, dass es heißt: Unsere Organisationskultur ist schrecklich zersplittert, versucht doch bitte mal, sie zu reparieren. Was auch immer das heißen mag.

Na ja, versuchen können wir es natürlich.

Aber ich habe meine Zweifel, ob man so etwas überhaupt kann. Ich glaube sogar: Man kann es nicht. Beweisen kann ich das natürlich nicht, also belassen wir es dabei, dass ich noch keinen Fall gesehen habe, in dem das wirklich gelungen wäre. 

Wenn Sie konkret nachfragen und diese Überzeugungen an Daten festmachen wollen, hören Sie verschiedene Kombinationen der folgenden Sätze, die die zersplitterte Kultur der Organisation illustrieren sollen:

- Hier kommen sie ins Büro, dort nicht.

- Hier gibt es samstags Hirschgulasch vom gemeinsam geschossenen Hirsch, dort hassen sie sich so sehr, dass sie sogar freitags ins Büro kämen, nur damit der andere nicht da ist.

- Hier schwitzen sie um zehn Uhr abends noch Blut, dort riskieren sie ein Melanom, weil sie schon die vierzehnte Woche ihre „Arbeitstage“ in Badesachen auf der Terrasse verbringen.

Und wenn ich jetzt sage, das ist gut so, haben Sie schon etwas, worüber Sie sich im Kommentarbereich aufregen können. Nein, das ist nicht gut so. Es ist nicht gut, dass die eine Hälfte der Organisation vor Langeweile eingeht und die andere, weil sie völlig überlastet ist. 

Es ist auch nicht gut, dass an der einen Stelle ROWE ehrlich gelebt wird - mir egal, wo Sie sind und mit wem Sie was machen, solange die Arbeit erledigt ist -, während an anderer Stelle Ihre Kernarbeitszeit, die es seit sechzig Jahren nicht einmal mehr auf dem Papier gibt, mit der Stoppuhr gemessen wird. 

Nicht gut, aber so ist es. So funktioniert eine Organisation, vorausgesetzt, sie hat mindestens, sagen wir, 300 Leute. 

Eine Organisation mit 300 Leuten funktioniert, egal wie sie aufgebaut ist, was die Autorität angeht, im Großen und Ganzen gleich. Ob sie in kleinen Kreisen verdrahtet ist oder als klassische Pyramide, völlig egal. Es gibt 265 Fachleute, dazu 25 mittlere Führungskräfte, 8 Top-Führungskräfte und 1 Geschäftsführer. Ist das Unternehmen deutsch, gibt es von Letzterem 2 oder 3, ein wirklich verblüffendes, dafür aber umso älteres Hobby, irgendwann wird ein Normalsterblicher schon noch verstehen, wem das nützt :) (jaja, ich kenne die Gründe, ich begreife sie nur nicht.)

Von den 8 Top-Führungskräften hat der eine Geschäftsführer 4 eingestellt. 2 davon schon 1998, 2 im Jahr 2010. Die anderen vier sind aus den Reihen der Fachleute aufgestiegen, sie kamen zwischen 1998 und 2024 dazu, zwei hat der Vertriebsdirektor eingestellt, der vorletztes Jahr wegen Unterschlagung gefeuert wurde, und an die anderen beiden erinnert sich schon keiner mehr. 

Gehen wir jetzt gedanklich zurück ganz nach unten in die Pyramide, wo diese berühmte „Organisationskultur“ stattfindet. Was in den 25 kleinen Blasen unter den 25 mittleren Führungskräften erwartet wird, bestimmen die Launen dieser 25 unterschiedlichen Führungskräfte. Die Erwartungen an die 25 mittleren Führungskräfte kommen über die 8 Top-Führungskräfte. Im besten Fall aus einer Hand, aber dieser Fall ist so selten wie ein weißer Rabe. In Wirklichkeit versuchen zum Beispiel bei einer Person in einer Schlüsselposition, sagen wir der Controlling-Leitung, mindestens 3 Top-Führungskräfte, sie zu steuern. Also kommen zwangsläufig von allen Seiten Erwartungen.

Und von den 8 Top-Führungskräften hat also 1 Mensch 4 ausgewählt, es gibt also durchaus eine gewisse Chance, dass es in ihren Werten tatsächlich gemeinsame Elemente gibt. Nicht alle sind gleich, die Überschneidung ist vielleicht nur etwas größer. Bei den anderen 4 weiß ja der Himmel, wann und woher sie gekommen sind.

Tja, und die Werte dieser 8 Menschen, mit den 1-3 Geschäftsführern über ihnen, ja, die Werte dieser 8 Menschen bestimmen die Organisationskultur. Genau die Organisationskultur, die durch die 25 Charaktere unter ihnen hindurchgefiltert wird.

Und wenn Sie das ändern wollen, dann reden Sie auf die 1-3, dann auf die 8, dann auf die 25 Menschen ein, damit sie alle dasselbe denken. 

Wird das klappen? 

Natürlich nicht. 

Das Höchste, was Sie erreichen werden, ist, dass durch die gemeinsame Arbeit und das gemeinsame Nachdenken allen vierunddreißig (die zwei zusätzlichen Geschäftsführer lassen wir weg, so kann man ja nicht mal denken :)) ) klar und bewusst wird, worin sie sich einig sind. Und entlang dieser Punkte lässt sich dann schön an der Kultur arbeiten.

Aber deshalb sind 

weder ihre Einstellung zur Arbeit

noch ihre Einstellung zu Menschen

noch ihre Einstellung zum Unternehmen

und schon gar nicht ihre Werte

plötzlich gleich. 

Wollen Sie damit sagen, dass es sinnlos ist, ein solches Projekt anzugehen? 

Aber nein. Dass ihnen bewusst ist, was sie anders machen, ist ein unglaublicher Wert. Kurzfristig, mittelfristig, langfristig.

Ich sage aber sehr wohl, dass deshalb keiner von ihnen die inneren Werte als seine eigenen annimmt, die Sie ihnen beim ersten Workshop auf einen Kugelschreiber gedruckt mitgegeben haben. Ihre Organisation bleibt also zersplittert, auch am Ende der Arbeit.

Aber mit Gold zusammengeklebt, so nach Kintsugi-Art, sieht sie doch schöner aus als in Scherben, oder?