Kommen wir gleich zur Sache. Es gibt rund siebzig Fallen, in die Sie bei der Digitalisierung von praktisch allem tappen können. Ihr Glück: Mit 4 investierten Arbeitsstunden können Sie sich im Eiltempo so weit schlau machen, dass Sie wissen, worauf Sie achten müssen. Trotzdem neigen wir im HR dazu zu glauben (Pluralis Majestatis, mal wieder, obwohl ich weder jetzt noch jemals zuvor im HR gearbeitet habe), dass wir uns mit Training und Entwicklung auskennen, also warum sollten wir uns nicht auch damit auskennen, wie man das alles „ins Online“ bringt. Und damit wären wir auch schon bei der ersten Falle:
1. Sie glauben, Ihr Projekt sei anders als jedes andere Digitalisierungsprojekt
Ist es aber nicht. Sie arbeiten nach genau derselben Logik. Wenn Sie also noch nie an so einem Projekt beteiligt waren (und neben der Digitalisierung AUCH ein System einführen wollen), holen Sie sich jemanden an die Seite, der sich damit auskennt. Das muss KEIN Externer sein (ich rede jetzt gegen mich selbst, aber ich finde es sogar viel besser, wenn es jemand Internes ist), aber es sollte jemand sein, der schon einmal ein neues System eingeführt hat, die Logik versteht und weiß, was man wo vermasseln kann. Das kann ein Projektmanager sein, der früher eine ERP-Einführung verantwortet hat, oder irgendjemand, der so etwas schon gemacht hat und von oben sieht, wie das Ganze zusammenhängt, von den letzten Stammdaten bis zum Go-live.
Und wo wir schon dabei sind, dass Sie eine interne Digitalisierungsperson brauchen, kommen wir gleich zur 2. Falle, in die fast jedes Projekt getappt ist, das uns bisher begegnet ist (abgesehen von den größten, länderübergreifenden)
2. Sie wollen es allein angehen
Ganz falsche Richtung, wirklich. Das ist kein HR-Projekt. Das hätte es auch bisher nicht sein sollen, schließlich geht es darum, dass wir unsere Leute schulen und entwickeln, damit wir danach mehr Geld haben. Da mag man kurz zusammenzucken, aber wenn es eng wird, wenn wir für '21 und '22 Budgets kürzen, dann bleibt das übrig, wovon sich derjenige, der Ihr Budget freigibt, sei es das regionale HR oder Ihr eigener CEO, verspricht, dass es ihm etwas bringt. Weil die Talente bleiben, weil der Vertrieb effizienter verkauft, weil die Belegschaft motivierter ist und deshalb besser arbeitet usw.*
Fangen Sie also damit an, sich ein kleines Projektteam zusammenzustellen. Darin sitzt, wie wir jetzt wissen, mindestens 1 Digitalisierungsprofi (siehe Punkt 1); wenn er ein ausreichend guter PM ist (und das sollte er sein), können Sie ihm gleich auch den Projektmanager-Hut schenken. Und dazu 1 Führungskraft, die an die Daseinsberechtigung von Training und Entwicklung glaubt und nicht aus dem HR kommt. Wenn Sie in Ihrem Umfeld niemanden finden: Wir haben hervorragende Headhunter-Kontakte, die schicken wir Ihnen gern, und dann suchen Sie sich einen neuen Job :))
Und wenn das steht, merken Sie bis dahin fast sicher, dass Sie bereits in die dritte Falle getappt sind. Oder, noch schlimmer, dass Sie genau deswegen überhaupt erst losgelegt haben.
3. Das Mittel heiligt den Zweck.
Ein Klassiker, wie die Leute sagen, die jünger sind als ich. Sie legen los, weil Sie sich in eine Plattform verliebt haben. Oder weil man sie Ihnen verkauft hat (oder die Zentrale sie Ihnen aufgedrückt hat, was übrigens das größte Übel ist, und zwar eine Gegebenheit, kein Problem, also versuchen wir gar nicht erst, es zu lösen).
Und weil Sie intern schon verkauft haben, dass Sie genau das kaufen wollen, richten Sie anschließend Ihre gesamte Kompetenzentwicklung danach aus. Und deshalb haben Sie zum Beispiel auch weiterhin nie eine ordentliche Diagnose einer Führungskraft, eines Teams, einer Organisationseinheit, deshalb wissen Sie im Nachhinein nicht, wer in seinem eigenen Entwicklungsplan wo steht, deshalb passen die individuellen Entwicklungspläne nicht zum zentralen Entwicklungsplan (und zum Budget schon gar nicht..), und so weiter und so fort.
Kaufen Sie nichts, bevor Sie nicht wenigstens angefangen haben zu erheben, was Sie eigentlich brauchen. Wenn komplett durchgeplant ist, wie Ihre digitale Weiterbildung idealerweise für Ihr Unternehmen, Ihre Branche, Ihre Geschäftsstrategie aussehen soll, erst dann können Sie anfangen zu überlegen, welche Standard-, Halbstandard- oder maßgeschneiderte Software diese Anforderungen erfüllt. Und was sich von dem, was schon da ist, nutzen lässt, und ob es überhaupt eine neue Plattform braucht. Nicht umgekehrt.
4. Sie vergessen den Großteil des Prozesses im Projekt
Bei der Digitalisierung von Training und Entwicklung geht es nicht um die Frage, ob wir die Online-Trainings über Teams oder Zoom abhalten. Sondern darum, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine Lernkultur aufbauen, in der es für Mitarbeitende selbstverständlich ist, sich selbst und einander weiterzuentwickeln, und in der es für Führungskräfte selbstverständlich ist, ihre Leute zu entwickeln. Nicht so, dass sie sie für die üblichen 2 Tage im Jahr anmelden, die dann eben dieses Jahr auf Zoom stattfinden #dankecorona. Sondern so, dass die Führungskraft versteht: Das ist dieses Jahr die Strategie des Unternehmens, so will unser Team sie umsetzen, und dafür braucht es dies und das. Im Vergleich dazu stehen wir unserer Einschätzung nach so und so da, deshalb müssen wir bei diesem Team an der Konsensorientierung arbeiten und bei jenem an Retrospektiv-Techniken. Und innerhalb des Teams steht Moni so und so da, Sanyi wieder anders, und deshalb wollen sie sich in diese Richtung entwickeln.
Und ERST DANN kommt die Frage, wie das passiert: intern oder mit einem externen Anbieter, mit Training, mit Coaching, in der Gruppe oder einzeln, welches Team darin richtig gut ist, wie der Wissensaustausch in der Organisation in Gang kommt, wie wir die Leute dazu bringen, Entwicklungsformate füreinander anzubieten.
Dann findet die Entwicklung statt, ich schließe sie ab und gebe Feedback, aber mich interessiert nur zum Teil, wie zufrieden die Person ist. Noch mehr interessiert mich, was sich ihrer Meinung nach verbessert hat, wie sie davon profitieren wird und wie sie es an die anderen weitergibt. Und das messe ich dann weiter und weiter, schaue nach einem Jahr zurück, und wenn es im Netz ein Zahnrad-Bild gäbe, das nicht nach Schablone aussieht (gibt es nicht), würde ich es jetzt hier einfügen, damit Ihre rechte Gehirnhälfte anspringt und Sie sich auch merken, was ich schreibe :).
Und damit sind wir beim letzten, aber nicht unwichtigsten Punkt: Sie bauen Ihr Projekt so auf, dass Sie hinterher:
5. Nicht sagen können, ob Ihr Projekt erfolgreich war
Weil Sie am Anfang nicht genug Fokus darauf gelegt haben. Und hier ist endlich wieder Ihre Rolle als die Person, die in der Organisation für Training und Entwicklung verantwortlich ist, entscheidend, denn es ist in erster Linie Ihre Aufgabe zu entscheiden: Woran wollen Sie Ihr eigenes Learning & Development-System später messen? Woran werden Sie erkennen, dass Sie erfolgreich waren? Noch besser: Woran werden Sie erkennen, dass sich das Ganze für das Unternehmen gelohnt hat? Und auch das muss ganz am Anfang aufgesetzt werden, sonst neigen wir dazu, es wie eine ganz normale Software zu betrachten: gestartet, läuft, jetzt muss nur noch das Engagement der User steigen, mehr ist nicht zu tun.
Aber: Ist das System erfolgreich, nur weil es läuft? War das Ziel, dass es läuft, oder dass dadurch innerhalb von 1-3-5 Jahren eine Organisation entsteht, die sich wirklich weiterentwickeln kann?
Die Frage ist rhetorisch, aber die Falle ist echt, und ganz viele sitzen schon unten drin. Fallen Sie nicht zu ihnen hinein :)
Zum Schluss möchte ich noch eines hinzufügen: Das mag jetzt kompliziert und teuer klingen, ABER über die Logik des Systemaufbaus können Sie endlich alles auf Vordermann bringen, was schon vor Ewigkeiten fällig gewesen wäre. Jetzt haben Sie das perfekte Argument: Wegen COVID geht es nicht anders, packen wir es an. Sie sind nicht zu spät, auch die nächsten Jahre werden noch reichlich davon handeln. Wenn Sie also die bisherigen 8 Monate damit überbrückt haben, dass Sie die drei bereits eingeplanten Trainings über Zoom abgehalten und den Rest auf bessere Zeiten verschoben haben, dann ist es jetzt an der Zeit, ein paar Tage, dann Wochen, dann Monate Ihres Lebens zu investieren, um das ein für alle Mal in Ordnung zu bringen.
*Und wer uns noch nie über Teams hat sprechen hören, darf gern hier in den Kommentaren oder per Mail an dorka@y2y.hu diese Frage beantworten: Welcher Zusammenhang besteht, nicht laut öffentlicher Meinung, sondern laut Forschung, zwischen dem Motivationsniveau eines Teams und seiner Leistung?
Den Vortrag konnten Sie heute Nachmittag live auf dem ungarischen HRFEST hören oder als Aufzeichnung, solange Ihr Ticket das erlaubt. Wenn Sie nicht dabei waren, fragen Sie nach, ob Sie das noch nachträglich regeln können!! :)
Dorottya Nagy-Józsa PCC
