Dann managen wir eben eine Krise. Mal wieder.

Ich hasse deinen blinden Optimismus, echt immer. Das nervt. Das hat mir heute Morgen ein befreundeter Unternehmer geantwortet, als ich ihm sagte, was für ein unglaubliches Glück wir haben, dass wir innerhalb von zwei Jahren schon zum zweiten Mal Krisenmanagement betreiben dürfen. Ich würde ja auch Mark Twain zitieren, aber damit würde ich außer meiner eigenen Familie alle verlieren („Führe uns in Versuchung!“), also nehmen wir einen anderen Klassiker:

Denn ja, es wäre viel schlimmer, wenn wir nach zwanzig Jahren Unternehmertum in Friedenszeiten erst lernen müssten, Dienstagskrisen zu managen, die am Montag noch niemand kommen sah.

Stattdessen haben wir als Unternehmen noch nicht einmal unseren sechsten Geburtstag gefeiert und steuern schon in die zweite hinein. In eine, wie wir sie noch nie gesehen haben. Bei COVID müssen wir nicht mehr auf Holz klopfen: Wir haben sofort reagiert, die Strategie gewechselt, die Plattform getauscht, das Angebot angepasst, unseren Umsatz verdoppelt - Schulterklopfen, gute Arbeit, zurücklehnen. Das hielt ungefähr vier Monate, jetzt geht alles von vorne los.

Wir haben gepodcastet, geschrieben und viel darüber erzählt, womit Sie sinnvollerweise bei sich selbst anfangen können, wenn Sie von der aktuellen Krise betroffen sind. Damals sagten wir, COVID wird auch Sie treffen. Heute behaupten wir dasselbe über die indirekten Folgen des Krieges, über Stagflation und Rezession. Hoffentlich behalten wir nicht recht. Das Schlimmste, was passieren kann: Sie bereiten sich vor, und es passiert nichts. Schaden wird es Ihnen nicht - auch wenn der Marathon ausfällt, das Training tut Ihrem Herzen langfristig gut.

Also, was Sie mindestens tun sollten, selbst wenn Sie bisher noch keine einzige graue Wolke am Horizont sehen:

Gehen Sie Ihre aktuellen Kunden durch, im B2C-Geschäft Ihre typische Persona, und schauen Sie, wie die Inflation sie treffen wird. Rechnen Sie nicht mit dem Bauchgefühl, denn die Erfahrung zeigt: Was Sie in den Prognosen lesen und was Ihr gesunder Menschenverstand eine „große“ Zahl nennen würde, liegt nicht einmal in derselben Gegend. Wir sind so etwas nicht mehr gewohnt. Schauen Sie sich die echten Berichte an, Ihr eigenes Segment, und rechnen Sie damit, wirklich.

Wenn Sie im B2B-Geschäft unterwegs sind, analysieren Sie die Branchen und überlegen Sie, welche stärker betroffen sein wird und welche weniger. 

Egal, in welchem Markt Sie arbeiten: Überlegen Sie, wohin und wie Sie Ihr Produkt positionieren müssen, damit Ihr Absatz nicht sinkt. Lesen Sie die Markterwartungen gründlich und überlegen Sie entsprechend, auch mit Blick auf Ihren Kundenkreis, was mit Ihrem Produkt passieren wird - ganz gleich, ob Sie Armani vertreiben oder Brotmehl. Was wird man Ihnen abkaufen, was schon/jetzt nicht mehr? Wovon könnte mehr gebraucht werden, wovon weniger?

Der Inflation zu folgen ist keine Sünde, aber je nachdem, was Sie verkaufen, werden Sie das nicht mit ungebrochenen Absatzzahlen nachziehen können. Schätzen Sie, rechnen Sie: Bis wohin lohnt sich eine Erhöhung, damit Ihr Umsatz wächst, und ab wann fliegt Ihnen die Sicherung raus, wo verlieren Sie womöglich vorzeitig Kunden? Wo ist es schade darum und wo weniger - wenn Sie in Punkt 1 durchdacht haben, in welchen Branchen Sie verkaufen, haben Sie sofort eine Antwort darauf, wer Ihr wertvollerer Kunde ist und wer der weniger wertvolle. Ja, jeder Kunde ist wichtig, aber nicht um jeden Preis. Mehr als ein KMU unter unseren Kunden (und glauben Sie bloß nicht, dass es nur die ganz kleinen sind, das kommt auch bei Unternehmen mit 300 Mitarbeitenden locker vor) arbeitet in einem bestimmten Segment mit Verlust, ohne überhaupt auszurechnen, was es an dem jeweiligen Kunden verliert, weil die Kostenstruktur nicht darauf abgestimmt ist. Machen Sie diesen Fehler jetzt nicht. Schauen Sie Ihrem Controlling strenger auf die Finger als je zuvor. 

Wenn COVID Ihnen nicht gezeigt hat, wie Sie ohne Effizienzverlust Kosten senken können, dann wird es nichts mehr tun. Und da heißt es, ich sei die blinde Optimistin, oder? :) Im Ernst. Wenn Sie im Herbst aus Jux ins Büro zurückgekehrt sind, weil es ja sowieso da war, dann schieben Sie es jetzt nicht länger auf, packen Sie die großen Kostenblöcke an. Aber nicht so, wie mein Vater es immer gemacht hat: Schäl die Kartoffeln dünner, Kind, zum im Doppelpack eingeschweißten Tiefkühl-Camembert. Kürzen Sie nicht kopflos, aber was wirklich überflüssig ist, das streichen Sie gnadenlos. Wenn das die Hälfte Ihrer Büromiete ist, dann eben die. Wenn Sie das nicht allein entscheiden können, fragen Sie Ihre Mitarbeitenden, sprechen Sie mit ihnen, machen Sie Fokusgruppen, lassen Sie sie entscheiden. Sie werden nicht glauben, wie viele Beschwerden kommen, dass die Leute überflüssige Dinge bekommen, während ihre echten Bedürfnisse unerfüllt bleiben.

Prüfen Sie im Licht der vorherigen Punkte, ob Sie Ihre Strategie substanziell ändern oder anpassen müssen. Wenn ja, schieben Sie es nicht auf, drehen Sie am Steuer. Wenn nein, bleiben Sie beim Original, aber schauen Sie deutlich öfter drauf, ob Sie noch im Bilde sind. Auch die Markterwartungen rund um die Krise werden genauer, die Prognosen werden laufend aktualisiert - das ist nicht die Zeit, in der Sie mit einem einzigen Strategietag im Frühjahr durch die Unternehmensführung kommen. Und für Ihre Planzahlen gilt der ewige gute Rat auch jetzt: Wenn Sie bisher jährlich geplant haben, gehen Sie auf Quartale runter. Wenn Sie Quartale hatten, auf Monate. Wenn Sie Monate hatten, auf Wochen. Aber merken Sie es, wenn etwas schiefläuft, denn für einen Blindflug haben Sie in nächster Zeit garantiert keinen Grund. 

Und wenn Sie alle fünf Fragen beantwortet und mit Ihren rechten Händen besprochen haben und die wiederum mit ihren eigenen rechten Händen, dann bleibt Ihnen nur noch eines: Fragen Sie, wie es ihnen geht.

Manche Ihrer Führungskräfte werden erschrecken, manche werden in Panik geraten, manche werden das auf ihre Leute übertragen - und wenn die Kündigungswelle erst einmal ins Rollen kommt, können Sie ihnen nur noch hinterherschauen. Dabei wird es wichtiger sein als je zuvor, sie zu halten, und zwar gut zu halten, denn eine teurere Ressource als sie haben Sie immer noch nicht. Wenn Sie sie ersetzen müssen, kostet Sie das nicht nur das letzte Hemd, sondern auch die Nerven. Wäre doch schade um sie :)